佳品网“陷落”

　　奢侈品B2C可以理解为“奢侈品牌”遇到了“B2C”，这活脱脱一副“高富帅”遇到“丝”的场景。奢侈品牌打造如梦如幻的品牌体验，提倡尊贵的生活方式，可是奢侈品B2C的运作者偏偏要打破这个梦，自然是两头不讨好：奢侈品牌不买账，不授权；消费者“唯利是图”，缺乏忠诚。

　　佳品网是中国第一家主打奢侈品打折的B2C电商平台，自2009年底正式上线以来，引入多家资本方，经过多轮投资后，仍然无法走上正轨。佳品网CEO杨培峰于2013年3月正式辞职，经营模式也由原来的奢侈品电商B2C平台转型为梅西百货在华的在线购物平台。佳品网的“陷落”绝非偶然，其整个经历成为国内奢侈品电商领域近年发展历程的缩影和写照。

　　奢侈品B2C是中国B2C领域近年来最热门的话题之一，自该模式兴起之日起，就受到众多投资方的青睐。但众多奢侈品B2C品牌在华丽的模式外衣下迟迟无法实现盈利，产品无保障，货源不稳定，消费者抱怨层出不穷，更无法得到奢侈品巨头的支持和认可。一时间，中国奢侈品B2C几乎要成为“金玉其外，败絮其中”的赔钱货的代名词，甚至已经有为数众多的专家和业内人士下了结论：奢侈品B2C就是个伪命题，该模式根本就行不通。

　　残缺的黄金三角

　　2013年3月，对于以杨培峰为代表的佳品网核心管理团队以及全体员工而言注定是艰难的一个月。可是在短短的9个月之前，佳品网高调宣布梅西百货将出资1500万美元注资入股，同时原有出资方Inter投资将增资佳品网。相信在那一刻，佳品网核心团队一定将梅西百货的加入视为整体运营的重大机遇。可如今，佳品网团队的心境注定是五味杂陈。找出佳品网“陷落”的答案，还要从佳品网的商业模式说起。

　　任何商业模式似乎都可以按照这个模型进行初步的归纳和总结。用这个模型作为工具分析佳品网后，挖掘出了背后的秘密：佳品网的商业模式是一个缺失的三角。

　　佳品网的商业模式并不复杂，用一句话来概述：通过在线平台，提供丰富、极具价值感的奢侈品和更具竞争力价格来满足国内旺盛的奢侈品消费需求。其中可以提炼出四个关键词：丰富的奢侈品、在线平台、优惠的价格、旺盛的市场需求。如果按照下图的“商业模式的黄金三角”来解读，可以归纳分类这四个关键词：

　　价值主张：丰富的奢侈品、优惠的价格

　　关键资源：奢侈品牌、旺盛的需求

　　盈利模式：旺盛的需求，丰富的产品选择

　　关键流程：贯穿其中的信息流、资金流、物流、业务流

　　其中最关键的就是盈利模式，不管概念多好，资源多丰富，但不能转化为客户愿意下单并获得持续的盈利可能，任何组织都很难持久发展，甚至直接威胁到生存层面，但佳品网恰恰就是在这个问题上迟迟没有找到答案。

　　盈利困局背后的资源缺失

　　为什么佳品网所预期的盈利模式迟迟无法实现呢？这就很有必要来梳理一下佳品网最为主要的经营手段和策略：限时特卖会。通俗点说，就是在特定时间段，通过提供极具价格优势的奢侈产品来吸引和满足奢侈品牌消费者的选择和购买；很类似于我们所熟知的现代KA卖场最流行的“特价促销”的经营方式。这种经营方式里面所包含的盈利模式有三种：

　　盈利模式一：薄利多销；以低价为卖点，通过低价提高销售规模来获取预期利润。

　　盈利模式二：吸引回头客；不断通过类似活动吸引消费者反复购买和消费。

　　盈利模式三：带动其它品项；通过活动拉动客流量，从而带动其它产品销售，并进一步提供更为增值的产品/服务。

　　因而，佳品网的“限时特卖会”模式要想达到经营预期和盈利目标，就必须满足三个基本前提：相对丰富的产品组合，比较充足且稳定的货源，相对优势的价格。遗憾的在于佳品网恰恰就输在了这三个前提条件上。由于缺乏稳定的产品渠道，更缺失众多奢侈品牌的品牌授权，因而佳品网的“限时特卖会”经营模式所产生的市场影响力大打折扣，无法吸引到足够规模和相对稳定的目标消费者，换句互联网术语就是缺乏足够稳定的流量。虽然佳品网通过市场投入和形式不断的业务推广在短期内吸引到目标受众的关注，带来了流量的提升，但还是因为无法持续性地兑现对于目标消费者的价值承诺（即提供高品质、可靠、具有价格优势的奢侈产品），所以好不容易得到的流量很轻易地就流失掉了，更谈不上吸引回头客、提供更有个性化的服务价值。

　　如此分析下来，就不难理解佳品网所面临的盈利困局，其核心就在于“商业模式黄金三角”缺失了其中的一角，即因为无法掌控关键资源，进而不能有效向目标受众兑现价值主张，因此无法从目标市场中获得合理的价值回报。

　　其实，佳品网核心团队应该对此心知肚明。从他们2009年上线以来的5轮融资的过程来看，从最初的创业融资，到后来引入财务投资，到最后引入战略投资伙伴梅西百货，佳品网团队已经意识到自身经营和资源整合上的不足，希望通过战略投资者的引入改变经营和盈利上的困局。但可惜，恰恰就是这个所谓的“救命稻草”却成为压垮佳品网的“最后一根稻草”。在引入战略投资者的那一刻，佳品网团队实际已经失去了对经营游戏规则的掌控力，当然这又是另外一个值得探讨的话题了。

　　奢侈品牌与B2C错位

　　关键资源缺失背后蕴含的更大的危机是“奢侈品牌”与“B2C”打折平台的错位。奢侈品B2C拆分开来，似乎可以理解为“奢侈品牌”遇到了“B2C”，这活脱脱一副“高富帅”遇到“丝”的场景。奢侈品牌能够得以成就的关键就在于内在价值传承和外在价值创新，始终体现自身“出身名门、气质高雅，品味脱俗、尊贵不凡”，因为他们深知这是成就自己的根基所在。B2C则恰恰源于草根大众，极大冲击了社会结构，模糊了本来清晰的社会阶层。于是乎，双方的矛盾就日显突出：一方极力维护和保持自身的血统和出身，另外一方却高举价格大旗煽动大众热情。

　　中国奢侈品B2C品牌运营商们恰恰在其中自以为是地把自己当作大众的代言人，以为可以凭借“价格优势”来吸引众多目标消费者，从而进一步争取和奢侈品牌的溢价能力和空间。可惜从一开始这个如意算盘就打错了：有消费能力购买奢侈品的消费者就真的那么看重“价格因素”吗？

　　奢侈品牌所打造如梦如幻的品牌体验和提倡的生活方式是多少大众心驰神往的境界，可是奢侈品B2C的运作者偏偏要打破这个梦，自然是两头不讨好：奢侈品牌不买账，不授权；消费者“唯利是图”，缺乏忠诚。

　　传统企业触网是大势所趋，尤其是移动互联出现后，奢侈品牌也不可能“独善其身”。对于国内奢侈品B2C品牌及运营团队而言，必须保持清醒认识：B2C的运营模式没有错，只是运营模式是否符合奢侈品牌的运作规律。

　　依然坚守奢侈品B2C品牌运作的从业者们应注意三个问题：调整定位，不仅是购物平台，更要成为奢侈品牌理念和价值观的倡导者和实践者；体验增值，以用户感受为核心提供全方位的品牌价值体验，并不断创新；折扣福利，让折扣成为一种“资源”和“福利”。

　　＊ 作者系和君咨询合伙人

　　■文/寿治国