先签酒店，还是先发展客户？

　　为婚礼或商务会议的承办者提供带有餐饮服务的大型活动场所的场地预定，是有位网的市场定位，但这个定位并没能让它签下足够的合作酒店、发展到与之匹配的客户数量。酒店数量和客户数量互为条件，有位网陷入“先有鸡还是先有蛋”的成长烦恼。

　　有位网于2011年3月成立，我是创始人Sue，拥有10年的行业内线下经验。在网站创建初期，创始团队将网站定位为致力于提供中高端宴会和会议活动筹办的便捷性服务，让网站成为婚宴酒店预定、海外婚礼与蜜月旅行的平台，目标用户为筹办婚礼的新人，具备三星级酒店以上消费能力、每场次人数100人以上规模的活动组织筹办者。

　　2011年4月，通过团队调研讨论，将网站用户群体横向扩展，定位为活动场地预定平台，服务范围以珠三角为主，盈利模式以收取佣金为主。2011年6月至11月，有位网正式上线测试运营，广州有位啦信息科技有限公司成立，3个月内签约100个合作商家。

　　正式运营一年多来，公司进入徘徊期，去年酒店签下来后发现客户量不够，合作商家积极性不高。于是转向以发展客户为主，但是我们发现有客户咨询了，合作的酒店很少，不能提供充足的商家给客户选择，由此产生先签约酒店还是先发展客户的徘徊。

　　这个问题该如何解决？我的商业模式该做出何种调整？

　　—Sue 有位网创始人

　　转向做集成服务商

　　先有鸡还是先有蛋，这永远是一个让人困惑的命题。客户数量和可选择的商家数量对于有位网来说是一对互为因果的要素，没有客源自然商家不会有兴趣来搭理这事，而没有商家当然客户更会敬而远之。看起来这似乎是个死结，单独着力于先增加某一方的数量意味着沉没成本的增加，而依靠小规模的滚动发展似乎永远没有出头之日。

　　从案例中所提到的创始人线下经验来看，有位网应当是具备了一定的核心商家的场地预定议价能力，但对于承办完整活动的综合组织能力尚不足。以婚宴这个市场需求为例，场地预定只是一个基础需求，而婚礼司仪的主持水平、现场的色彩装饰设计和综合秩序控制能力才是客户主要关注的。因此仅仅一个场地预定服务远不及市场上大量存在的婚庆公司所提供的一站式婚礼服务更有保障，同样大型商务会议的客户需求也与之类似。所以，如果试图以只能提供基础预定的能力来满足综合性的终端客户需求，会出现心有余而力不足的情况，最后导致客户转向其他集成服务供应商。

　　考虑这些因素，我们的建议是，有位网需要从产业链的角度出发，重新定位客户，把注意力从单个终端顾客转移到婚庆公司和商务礼仪公司这些系统集成服务商上来，通过本身具有的场地议价能力优势，将各家独立的婚庆公司的场地预定需求汇集在一起。按照客户的类型对场地进行一些品类化的细分包装，根据终端消费者需求，有针对性地增加某些细分品类场地供应商数量，并且有序地增加场地视频资料和服务细则信息，尽量通过有位网这个信息平台，将集成服务商及其客户的选择成本降低。

　　而在场地供应商方面，不要把重点放在一些过于热门的地方，而是尽力向相对条件较好但上座率较低的场所倾斜，通过价格歧视进一步降低采购成本或提高佣金比例。在总成交数量增加后，对某些供应商的采购量有可能达到一个比较高的比例，在这个基础上可以尝试通过长租或独权代理的方式继续压低平均采购成本，并进一步深入到商业地产领域，对优质资源建立垄断，从而建立长久的核心竞争力。

　　—楼新平 广州海汇投资有限公司投资总监

　　在定位上做减法

　　有位网目前瞄准的市场是活动场地预定平台。这样看上去市场很大，但丧失了自己在商业模式上的竞争力。其一是消费者目标群体非常大，因此Sue的行业内线下活动经验很难适合所有行业，无法得到所有客户、供应商的认可。其二由于不专业，很难将客户关系变得富有粘性。其三由于消费者目的不同，很难制定合适的价格策略。最后在合作伙伴网络方面，也很难给供应商匹配上适合的消费者。这个时候Sue的有位网更多的时候成了“me too”，和团购网站、折扣网站对于消费者以及供应商的价值一样。而用户及供应商的质量和数量却不能够与竞争对手匹敌，因此也就陷入了成长的烦恼。

　　就目前案例所表述的，Sue创业的最大资本是“10年行业内线下活动”，虽然案例中没有表述，但我想这个行业可能就是婚庆行业。因此建议Sue将公司的定位做减法，重新回到最早的定位：婚宴酒店预定、海外婚礼与蜜月旅行平台。

　　这个时候就很明确了，团队商业模式的创新体现在两个因素上：消费者目标群体（即细分市场：中高端消费能力的新人）、核心能力（10年的线下活动经验）。同时在客户关系上有所改进，将自己定位于消费者的亲密助手（筹备婚礼时大部分人奔着一生一次的角度去的，因此效果第一，经济性第二），并且在合作伙伴网络方面具有一定的优势（有熟悉的供应商）。在收入结构上也可以尝试供应商佣金和消费者的服务费两个方向（特殊的增值服务减少了消费者的时间、精力和资金）。

　　—王海蛟 苏州龙瑞创投管理公司投资总监

　　酒店、客户两头并重

　　之前公司走了两个极端，一个极端是重酒店，另一个极端是重客户。如果重酒店，客户数量达不到，酒店方面难以提供较多优惠；如果重客户，签约酒店不足，将造成客户不满，这使公司在酒店资源和客户资源的开发之间产生了巨大矛盾。事实上，酒店和客户二者相辅相成，互为条件，仅重视一端的发展难以使业务平衡发展。公司作为活动场地预定平台是酒店和客户之间的重要联系，在起步阶段需要两头并重，使二者发展的步伐趋于一致。

　　目前，公司面临的首要难题主要是客户多而合作酒店少。欲解决此问题一方面应该积极扩展酒店资源，在客户数量达到一定数量的情况下，与酒店合作的难度将较小，可以拥有较高话语权；另一方面，适度放缓开发客户的速度，如果开发客户过快，而合作酒店数量跟不上，将有损公司的品牌形象。酒店和客户的发展速度需要维持在同一水平，任何一方过快或过慢都将阻碍公司成长。通过以客户拉动酒店，再以酒店吸引客户的螺旋式通道逐步上升是公司较为理想的发展对策。

　　—沈哲彦 中投顾问研究员