王永庆的管理“神通”

　　《“王者”心法》

　　作者：袁飞

　　出版社：清华大学出版社

　　定价：48.00元

　　【智囊推荐】

　　这些年学习国外的经营理念，似乎成了中国企业的必修课。但国外的经验拿到中国真的好用吗？不妨让我们看一看学一学本土的优秀企业台塑，也许收获会更大。本书是作者在台湾台塑集团实地调研，在采访了上百位台塑集团中高层及王永庆先生的众多亲朋好友的基础上撰写而成。全书参考了近千万字的台塑相关资料，其中很多都是独家秘闻，适合企业管理专业人士阅读。

　　稻盛和夫被誉为日本的经营之神，王永庆被誉为台湾的经营之神，我以为他是我们中国的经营之神。稻盛和夫的著作和各种版本的介绍在大陆很多，王永庆在大陆也有很高的知名度。但王永庆其人其事，我们对他了解并不多，甚至不如稻盛和夫。

　　我在台湾诚品书店看到，介绍王永庆及台塑的书，各种版本多达几十本，其中王永庆的谈话集就有四本。这些书籍可能是由于同文同种的关系，在大陆鲜有人出版。而稻盛和夫的书，虽然还多了一道麻烦，却被广为出版。想起来蛮不可思议。

　　李荣融在担任国务院国资委主任时期曾提出：中央企业要向台塑学管理。我是当时是“向台塑学管理”的联络员。由于对王永庆及台塑并不十分了解，起初我还对这一提法感到疑惑。世界上被称道的大企业有很多，如美国的GE、日本的丰田，德国的西门子、大众，新加坡航空公司等，为什么不提向他们学习，而单单提出向台塑学管理？后来我几次去台塑考察学习，每次都有十天，除了集中几天由台塑的中高层管理人员给我们上课交流外，还去台塑生产现场。经过对台塑的多次考察，我的感受是：震撼、汗颜！我们中央企业的管理理念、管理水平跟台塑比起来相差甚远。

　　《“王者”心法——经营之神王永庆独家管理秘笈》，是“第一财经日报”记者袁飞耗时三年，研究了近千万字的台塑资料，并采访了百余位台塑集团的中高阶管理人员及王永庆先生的诸多亲朋好友，和两岸研究台塑集团的学者作过深入交流的基础上写成。是一本了解王永庆管理之道不可多得的书。

　　王永庆1954年37岁创业到他92岁去世，仅仅用了55年的时间就打造了一个企业王国，年营业额占台湾GDP的14.8%（2009年）。王永庆到底是什么样的人？我从书中挑出几个小故事，便可略知一二。

　　相信自己才能被人信任

　　“二十多年前，王永庆得了胃病，必须施以手术治疗。当时长庚医院刚刚成立不久，医院外科医生都很年轻，经验不足。担任外科主任医师的陈敏夫既没有留过洋，也没有当过总住院医师的经历。亲友与部属于是力劝他赴美就医，但王永庆坚持要在长庚医院手术治疗。他说，我进长庚，至少可以使得那些新手多一层磨练和精进的机会，更何况，我如果连自己的医院都不信任，将来谁还敢上长庚医院”。

　　王永庆甘冒风险在自己的医院动手术，人格、品行以身作则。

　　“王永庆的细心甚至超乎一般人的想象，跟很多人眼中的大老板的身份完全不符。公司犒赏员工时，受惠的一定是每一位员工，不论职务大小。在台湾很多商场购物时，只要提供台塑员工工作号就能打折，此举对员工产生无以言喻的向心力”。

　　我去台塑时，尽管老先生已经仙逝，员工们说起创办人（王永庆在台塑的尊称）好像他还在身边。

　　“台塑集团曾经为了王永庆的安全安排了两位保安人员跟随前后，王永庆觉得很讨厌，反问：‘跟得那么紧，你们是不是一天没事做啊，再跟这么紧就找你们主管了。’尊重每一个员工的价值，出自王永庆的内心感触。曾经有公司主管要求台塑大楼保洁员在王永庆途径上班的楼道中进行工作回避，每次保洁员都会飞奔而去让道给大家长，而王永庆却会告诫身边幕僚：保洁员在工作，不要打搅他们”。

　　台塑的员工告诉我，很多年王永庆乘飞机都是普通舱。后来空乘执意要给他升舱。

　　“1976年，台塑集团筹建长庚医院，王永庆、王永在兄弟二人捐出了个人名下一半台化公司股票。长庚医院创立之初，连续亏损2年，每月亏损约1000万到2000万元新台币。为了扭转连续亏损的局面，王永庆派当时总管理处总经理室主任杨兆麟带领近20人进驻长庚医院，以企业经营手法挽救不堪重负的长庚医院。王永庆把台塑的‘成本中心’和‘利润中心’理念输入医院管理，全院30多个科室都成立了成本中心，让每个科室自负盈亏及进行奖惩。王永庆利用每个周末开会检讨亏损的科室，一年时间内长庚医院扭亏为盈”。

　　王永庆在长庚医院创办时，提出两条要求：一不许收红包；二先看病后付费。这在当时的台湾都是没有先例的。院长回答：这样医院是无法盈利的。“你们上医院首选哪个？”“长庚医院”，我在台湾问到的人都是这样回答的。长庚医院医风好、医术好、盈利好。厦门就有长庚医院，不妨体验一下。

　　单元成本分析标准确立后，在合理节俭的原则下，以民主的方式和使用者、操作人员商谈，最后将节省下来的资材物料换算成奖金，发给全体参与者分享，使每一位员工在耗用公司资材物料时，就像在用家里的东西一样有了“切身感”。“合情合理便是人性化的管理”是台塑的竞争法宝。王永庆将减少浪费、降低成本的好处给了员工。我们国企做不到，就连私企也不愿意这么做。

　　看准的方向，永不懈怠

　　“如果把台塑所有的产业集中起来，看作一个赛车会，台塑的汽车产业无疑是一辆在跑道上慢跑的赛车。1996年，为了筹促电动车的发展与推行，台湾由多位‘立委’成立了‘中华民国电动车辆协会’。台塑集团鉴于电动汽车有益环保，且具有巨大商机而加入其中。当年5月，王永庆公开宣布进军电动汽车产业。涉足一个完全没有经验的产业，台塑汽车首先遇到了技术难题，电池是电动汽车最核心的问题，但无法有效突破。为了推动台塑的汽车梦，公司决定首先从传统汽车制造业开始着手。1999年，台塑集团经过评估，投资买下了原属‘三富汽车工业股份有限公司’的大肚、王田厂区上的所有土地、厂房、机器设备及存货。台塑汽车公司的最终目标是发展复合式电动汽车。目前，台塑集团依然潜心电动汽车的电池研发，并取得了很大进展。市场也许在不久将来看到装着台塑电池的电动汽车”。

　　台塑为做电动汽车，前期投入近二十年。我们的汽车厂又有谁家能做到？

　　王永庆给子女的一封信中说：“我本出身于贫困家庭，历经努力耕耘，能够有所成就。在一生奋斗过程中，坚定地相信，人生最大的意义和价值所在，乃是借由一己力量的发挥，能够对社会做出实质贡献，为人群创造更为美好的发展前景，同时唯有建立这样的观念和人生目标，才能在漫长一生当中持续不断自我期许勉励，永不懈怠，并且凭以缔造若干贡献与成就，而不虚度此生。”

　　□ 周放生

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