推动品类还是打造品牌

来源:新智囊
关键字:品牌
发布时间:2013-12-07 09:22

　　【原著选读】

　　《品牌22律》

　　品类定律

　　根据收缩定律，只要你缩小焦点，品牌就会强大。若是你将焦点缩小到零市场，那么会发生什么情况？

　　这可能是最佳的情形。你所创造的将会是推出一个全新品类的机会。

　　·在红牌伏特加之前，高档伏特加的市场有多大？几乎为零。

　　·在奔驰之前，高档轿车的市场有多大？几乎为零。

　　·在大众汽车之前，廉价汽车的市场有多大？几乎为零。

　　·在达美乐比萨之前，宅送比萨饼的市场有多大？几乎为零。

　　·在罗勒布雷德之前，直排滑轮旱冰鞋的市场有多大？几乎为零。

　　这里有一个矛盾的地方。人们通常将品牌化理解为抢占已有市场较大份额的过程，就如新上任的执行总裁说“我们必须发展业务”。

　　然而，打造品牌最有效、最具生产力也最有用的途径与提高公司的市场份额毫无关系。

　　打造品牌的最有效、最具生产力的、最有用的途径是创造一个新品类。换句话说，将目标先缩小到零，然后开创一个全新的领域。

　　这样就能成为一个全新品类中的第一个品牌，并且最终成为在这个迅速发展的新市场中的领先品牌。

　　要在一个尚不存在的商品类别中创建一个品牌，你必须立即做以下两件事：

　　·开创品牌并让人们觉得你的品牌是第一个、是领先者，是先锋，或是原创的。你要从这些词汇里选一个来描述你的品牌。

　　·推动这个新品类的发展。

　　你也许认为推动品牌发展比推动品类发展要容易得多。事实上确实如此，但未必有效。

　　顾客们并不关心新的品牌，他们真正关心的是商品新的服务领域。他们关心的并不是达美乐比萨，而是他们的比萨饼是否能在30分钟内送到。他们关心的不是卡拉威，而是大尺寸的高尔夫球杆能否有助于得分。他们关心的也不是普灵斯，而是大尺寸的球拍是否有助于提高他们的网球成绩。

　　通过抢占该品类（就像普灵斯抢占大尺寸网球拍品类、卡拉威抢占大尺寸高尔夫球杆品类、达美乐抢占宅送比萨饼品类）并大力促销该类别，你就同时创造了一个强有力的品牌，并开创了一个快速发展的品类市场。卡拉威的高尔夫产品比排在其后的三个品牌产品销量总和还多。

　　去年，美国人在餐馆中的消费达到了2070亿美元，这是个相当大的市场，这其中51%的花费是在外卖和宅送上。

　　小凯撒在比萨饼业务上的做法，易特滋也用在高档白桌布餐厅中：把目标缩小在外卖上。

　　这就是你创建一个品牌的方法。将目标缩小到市场的一小部分，不论是比萨饼外卖还是特色美食外卖。然后让你的品牌名称代表这一品类（通用性的效果），与此同时，通过宣传品类的优点—而不是品牌的优点，来扩大这个品类。

　　外卖比萨的优点在哪里？它是成本最低的销售方式。不需要男女服务员，也不需要送货车。最终结果是小凯撒能比它的竞争对手的价格更为便宜，它用标语“比萨！比萨！”来表达这样的概念，或者承诺两个比萨饼只付一个的价钱。

　　易特滋更是将其概念推广到外卖的威林顿（Wellington）牛肉上，但是，它的下一步工作应该是什么呢？推动品类而不是品牌的发展，也就是易特滋所称的“膳食市场”品类。

　　当你是第一时，你能抢占该品类。你是与此概念相联系的唯一品牌，你拥有了一个强大的展示平台。你需要做的是把打造品牌的费用作为推广概念的后盾，这样，概念就能起飞，并推动品牌一起发展。

　　当竞争不可避免地出现时，会发生什么？大多数品类的领先者往往迫不及待地转换成品牌建设的模式，那是错误的。领先者应当不断促进该品类的发展，扩大这个馅饼的尺寸，而不是饼中的那一小块。

　　在一个成熟的品类中，领先者通常的份额不会超过50%，总要留些余地给第二品牌和一群更小的品牌。领先者并非与竞争者品牌对抗，而应该与其竞争的品类展开对抗。

　　长途客车品类的领先者灰狗（Greyhound）曾经说：“你上车，我来开。”

　　“把餐食从易特滋带回家，”膳食市场的领先者说，“把烹调交给我们。”

　　与普遍看法相反，竞争是有助于易特滋（和其他每个品类的领先者）成功的因素。即使领先者的市场份额可能下降，但竞争品牌的增多能够刺激顾客对这个品类的兴趣。

　　宝丽来的最大错误之一就是迫使柯达离开了“即时成像”胶片市场。尽管宝丽来在诉讼中赢得了几百万美元，但它驱逐了一个能够极大地扩张这个品类市场的对手（可口可乐和百事可乐的广告战给双方都带来了益处，它吸引了媒体的注意力，这极大地激发了消费者对可乐市场更多的兴趣）。

　　领先品牌应该推进品类的发展，而不是品牌。

　　副品牌定律

　　营销世界里充斥着概念性的想法，而这些想法与现实世界并无关系。打造副品牌就是这些概念中的一个。

　　顾客有大量的选择机会，副品牌设计者却有不同的猜想。顾客为什么会期望假日酒店拥有一家高档的酒店呢？难道顾客不是更想尝试希尔顿（Hilton）、凯悦（Hyatt）或万豪（Marriott）吗？为什么花了那么多钱却仍然要待在假日酒店里？这种想法是，如果我要付出很大代价，我当然想待在一家顶级品牌的酒店里。

　　打造副品牌是试图将核心品牌导入新方向的一种由内而外的品牌战略，它抓住了管理层的注意，不一定是因为它传递了什么，而是因为它承诺了什么。

　　尽管打造副品牌战略在皇冠假日酒店上受挫，假日酒店公司还是推出了快捷假日酒店、假日酒店之选、假日阳光狂欢胜地、假日花园酒店等。

　　假日酒店是怎样的酒店，大家都有明确的印象。事实上，这也是它长期执行的广告活动的主题：“最好的惊喜就是没有惊喜”。

　　假日酒店之选是什么？去订一个房间，你就会感到惊喜。

　　打造副品牌已经受到了批评，因此营销机构正在重新考虑这种概念。前沿的开拓者今天更喜欢将这个概念称为主品牌或者大品牌战略，这在汽车行业里特别流行。

　　你不能将自己的品牌体系放到一个对这一体系看法并不一致的市场中去。制造商眼中的品牌，在消费者看来却是一种款式。制造商眼中的统领性的大品牌，在消费者眼中却是一个品牌（消费者根本不理解“大品牌”的概念）。

　　即使这个行业的权威杂志《汽车新闻》（Automotive News）的出版商基思·柯瑞（Keith Crain），也对汽车营销人的行为半信半疑，“很多销售人员会告诉你那些单个的车型不是标示牌（标有商品厂家的牌子），而是品牌。我不知道车型还会在黄页上做广告”。

　　一个品牌能以不止一种的产品款式进行销售吗？当然可以，只要这些款式不会减损品牌的本质，这一本质就是将它与所有其他的品牌分离开来的某个想法或概念。

　　当你感觉到有必要建立副品牌时，你是在追逐市场，不是在创建品牌。

　　一个品牌的本质是某个可以在心智中占据的想法、特征或市场细分。打造副品牌却是一个背道而驰的概念，打造副品牌会破坏品牌建设起来的东西。

　　不是由市场推动起来的打造品牌的概念通常不会有什么成绩。打造副品牌、打造主品牌及打造大品牌并不是以消费者为导向的概念，它们在绝大多数消费者的心智中没有什么意义。

　　思考得简单些，像一位消费者那样思考，你的品牌将会更加成功。