惰性，企业战略上的致命之痛！

　　【提要】其实，所谓“惰性”，是人类与生俱来的，甚至“悲观”一点地说，是不可避免的，因为“惰性”本身就存在于人类的基因当中。那么，到底什么才能让群体、组织做出更加聪明的举动呢？

　　关键词：战略管理、模式创新

　　2013年岁末，企业界又一场“赌局”成为了人们议论的焦点，在央视2013年中国经济年度人物颁奖晚会上，格力董事长董明珠与小米科技董事长雷军许下了价值10亿元的赌局。赌的是5年后，小米的销售额能不能超过格力。

　　在雷军看来，小米的轻资产模式是他未来获胜的利器，他说：“第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，它没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。这样的话没有渠道成本，没有店面成本，没有销售成本，效率更高。”而董明珠表示不能认同雷军的言论，她强调实体经济的重要，“到了今天大数据到来的时候，格力，像我们这样制造业的企业坚守什么、发展什么是很重要的……”

　　人们之所以关注这场“赌局”，与其说是为了那不可能兑现的“10个亿”，还不如说是对以格力和小米为代表的两种战略思路与商业模式之争充满了兴趣。因为，多年以来，中国企业的兴盛与衰亡，更像一场谁也看不明白的“赌局”。用北京大学汇丰商学院领导力专家杨思卓先生的话说：“纵观30年来的中国企业，赚钱的公司不少，活得明白的公司不多。我接触到的上千家企业中，大多数都是随经济大潮起起落落，结果呢？不明不白赚来的钱，又糊里糊涂地输掉了。”

　　那么，成功的公司为何又会失败？

　　其实，这个问题不但干企业的人很难回答，就连一些研究企业管理的专家有时也是一筹莫展。

　　约翰 R.韦尔斯 (John R.Wells)，他有个中文名字，叫“魏思炯”，现任哈佛商学院管理实践课程教授，曾任瑞士洛桑国际管理学院院长。如果你还觉得他有些陌生的话，那么依照中国人的习惯，我说一下他的“师承”，定会让你“了然”——他的老师就是大名鼎鼎的“竞争战略之父”迈克尔·波特(Michael Porter)，约翰 R.韦尔斯还曾与他的导师合著了《竞争优势》（Competitive Advantage）一书。然而，正是这位深受“竞争战略”思想影响的人，近年来却对这些“经典”产生了深深的反思。

　　在他看来，没有任何一家盈利状况良好的公司愿意相信失败可能距离它们只有百步之遥。但是成功的公司却一直在上演着成败起伏的故事，有些公司的业绩甚至还会一落千丈。在多年的高额利润增长之后瞬间崩溃的公司其实并不少见。这并不是某个行业或者某个地区独有的现象，而是会发生在高科技公司、非技术型公司、制造型企业、服务型企业，会发生在市场经济下的任何行业和全世界的任何地方，它好像是成功必须付出的代价之一。

　　而这些问题相当复杂，都很难再仅仅依照传统的“竞争战略”加以分析与解释。于是，韦尔斯博士在为MBA项目和高级经理人发展课程中，开始讲授自己开发的战略智商课程，并把他的最新研究成果集纳到了他最新的著作中——《战略的智慧》。

　　在韦尔斯博士看来，公司一旦衰败就很难再恢复。带动一家大型公司转型需要极强的领导力、巨量的资源和持续不断的运气。只有极少数公司可以从悬崖边缘及时掉头，重新回到行业主导的地位，科技巨匠IBM和惠普就是少有的成功案例。大部分公司很快会从市场上消失、宣布破产或被其他成功企业吞并。

　　为什么会出现这种局面呢？人们往往会把原因归结为类似2008年次贷危机这样某个重大外部因素，但内在的原因同样不能忽视。其中，一个致命的原因就是——惰性——企业战略上的致命之痛！

　　仔细研究很多失败的案例之后，韦尔斯发现它们都是咎由自取。这些失败的公司并没有积极去适应瞬息万变的外部竞争环境，它们都是惰性的受害者。正如通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾说：“我深信如果公司内部变革的速度赶不上公司外部变革的速度，失败就是不可避免的，只不过是时间早晚的问题。”

　　就像很多不治之症一样，惰性之痛也是一点点积累形成的。在最初感染之后，销售业绩和盈利可能仍会在接下来的几年之中持续增长，让公司误以为安全感仍在，但其实它已经慢慢把公司逼近悬崖。当公司走到悬崖边上，能看到深崖之下的石头时，就已经为时已晚。多年盈利状况良好的公司在这种绝境之下也许会问：“我们真的完了吗？”

　　在《战略的智慧》这本书中，作者把惰性分为三类。惰性带来的问题需要及时解决，不然长此以往，后果将不堪设想。战略惰性指的是公司未能及时改变战略；结构惰性常见于已经意识到需要整改，但却囿于公司的结构问题而无法实施；人的惰性则是指公司的员工和集体都不愿意改变的状况。

　　其实，所谓“惰性”，是人类与生俱来的，甚至“悲观”一点地说，是不可避免的，因为“惰性”本身就存在于人类的基因当中。那么，到底什么才能让群体、组织做出更加聪明的举动呢？

　　一家公司在改变战略和结构时是否能够做到目标明确、行为智能，其实最终取决于公司员工愿意为此付出的决心和能力；必须要让公司里的每一个人都接受这个改变。因此，如何发现敏锐的头脑？如何发现那些具有好奇心、适应力，永远不放弃自我提高并能帮助集体进步的人？是改变“惰性”的关键。

　　但是需要说明的是，并不是我们的一切行为都与基因有关。大多数行为依靠后天习得，是一个逐渐培养的过程，并不是与生俱来的；人类大脑其实具有惊人的学习能力。在韦尔斯博士看来，这对公司来说是个好消息，因为改变就意味着学习新的知识和技能。但是我们的学习方式却早已由基因决定，往往会让我们意识不到自己已掌握了什么知识，阻碍改变，做出愚蠢的行为。不论是作为个体还是群体，我们都会表现出一系列反对学习的技能，因此，如果想更加聪明地做事，就必须学习克服它们。并不是所有的人类行为都是天生的。人类大脑具有巨大的后天学习能力，能通过大量习得知识和技能形成新的行为，让我们智能地适应变化，成为当今最强大的物种。

　　群体有时极度聪明，有时也极度愚蠢。这种巨大的极端差异的产生是个体需求被情感和社会关系所放大的效果。当某些群体成员开始担心自己的安全时，情感因素就会凸显出来，因此只能感觉到恐惧。有时候某些组织甚至宁可集体自杀也不愿意接受改变——这绝对不乏先例。很多公司之所以破产，就是因为员工的集体行为明显没有考虑到公司的存亡。

　　那么，公司该如何应对这种貌似无法抵抗的力量呢？韦尔斯博士认为，唯一的答案就在于情感和本能，并非逻辑。要把改变的正、反两面都提前和员工充分沟通。一方面要让大家相信，改变一定能给所有的参与者创造出一个更具吸引力、更加充实的未来；另一方面也要把改变失败的结果告知，这种威胁要能足够唤醒每个人的爬行动物本能，让他们为了自己的生存主动奋斗，必要时也愿意以牺牲少数群体成员为代价。到那时，即使百般不情愿，也不得不和被淘汰的同事道别。

　　◎ 傅强

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