惠科逆袭

　　凭借成本加价法则和互联网渠道整合，惠科只用了一年时间，就培育出了一个全新的并且能与康佳、长虹比肩的一线电视品牌。

　　并不算高的个子，留着简洁的平头，蓝白条纹相间的polo衫，配上米白色的休闲裤，再加上悬挂在胸口的工作证。这是刘丹平日最常见的装扮。

　　与其他家电企业掌门人标配的西装革履不同，如果不仔细看他的工作证，很难相信他就是惠科（HKC）集团彩电业务的掌门人。

　　7月18日的惠科4K高清产品发布会上，同样是一身休闲装扮的刘丹，站在讲台上，向在场的合作伙伴和客户，讲述惠科的4K战略。在他的身后，黑色的背景屏幕上写着“惠科一小步，行业一大步”。

　　休闲的装束、简洁的PPT、富有煽动力的语言、前瞻性的理念，这一切都很容易让人联想到苹果前掌门乔布斯和小米现掌门雷军。这两个人都是美国和中国互联网思维的教父级人物。

　　刘丹掌舵下的惠科电视，仿佛从诞生起，与互联网思维就没有隔阂。有着互联网基因的惠科，只用了一年时间，就在家电市场站稳了脚跟，将一个全新的家电品牌打造成为与康佳、长虹并肩的一线品牌。

　　2012年，惠科的销售额业绩为60亿元。仅仅是2年之后，这个数字就飙升到了150亿元。在当下家电行业，每年50%的增长速度，创造出了一个电视制造企业的成长神话。

　　第一把火

　　神话的缔造向来不是一件容易的事情。实际上，刚接手培育惠科自主品牌时，刘丹面临的是一个极其严峻的环境。

　　彼时的家电企业刚刚送走了最后一个刺激消费的国家政策--“节能惠民补贴”。大批凭借“以旧换新”、“家电下乡”、“节能惠民”政策成长起来的家电品牌被一个个打回原形，剩下TCL、创维、康佳、海信、长虹五分天下，这五大品牌彼此间竞争非常激烈。

　　自2013年下半年起，因为补贴政策的取消，整个彩电行业普遍进入持续亏损状态。与此同时，小米、乐视等互联网企业也纷纷跨界涉足电视制造，推出了互联网电视产品，把这池原本就不算平静的春水搅动得更加混乱。

　　刘丹正是在这样前有狼后有虎的情况下临危受命，接受了惠科集团的邀请，正式接任惠科彩电业务掌门。

　　2013年8月28日，履新的刘丹燃起了其新官上任的第一把火--“工厂+电商”的模式和“成本加价”的定价法则。

　　作为一个新创立的品牌，电商自然而然地成为刘丹在选择销售渠道上最好的选择。“线下的辐射范围比较小，一个实体店基本只能辐射周围5公里以内的范围。而电商最快，一个线上的平台就可以面向全国。”刘丹最先瞄准的目标是京东和易讯。

　　贸然的上门谈合作风险太大，刘丹琢磨着必须拿出实际的利益来打动这两个电商巨头。当时的惠科有自己的技术和工厂，完全可以立足工厂来铸就品牌。想通了这一点，刘丹决定把做品牌的预算省下来，分给合作伙伴。这就意味着15%左右的零售利润分享。京东和易讯欣然答应了刘丹的合作邀请，与他一起开始筹划惠科电视在“双十一”的首次亮相。

　　这是一场必须胜利的战役。面对当时惨淡的电视市场，刘丹的解决方案是将高端彩电的定价拉低，用低价和高性价比快速圈地。由于是工厂直营到电商，与其他家电企业相比，惠科可以省下来至少10%的销售费用，并且用工厂定的成本价出售惠科彩电。

　　2013年的“光棍节”，惠科电视正式上市。42英寸具有免费地面数字电视接收功能的高清电视定价1999元，比其他企业同样类型的电视至少便宜300元。截止上市当天12点，这款名为“解放者”的电视就卖出了1000多台，实现超过200万元的销售额。

　　“成本加价法”初见成效，尝到甜头的刘丹决定将“用成本价格卖高端彩电”的路线贯彻到底。当年12月10日，代号为“解放者”的地面数字电视普及计划面世，惠科开始推出2个系列、10个不同尺寸和款型的数字电视，电商零售价都是一线品牌的8折左右。

　　刘丹将惠科电视的互联网思维总结成了4个字--“极致”和“高效”。“其实就是高配和低价。”刘丹向记者解释。极致就是要配备最好的产品配置和性能，高效就是控制成本，把实惠让给消费者。

　　这种低价普及高端彩电的方法为惠科铺了一条快速崛起的坦途。惠科电视用了3个月的时间，凭借“成本加价法”，成为京东零售前八名，完成了向第一个角色--“高端彩电普及者”的转变。

　　解放需求

　　仅仅让消费者认识惠科电视还不够，刘丹的第二个策略，是让消费者彻底主动的接受惠科。

　　通过换位思考，刘丹发现，虽然电视价格便宜了，但是目前有线电视是一机一收费，每台电视都要缴收视的费用。而如果使用宽带网络，通过免费的视频应用观看，只要缴一个宽带的费用，就可以供多台电视免费共享，实现了一户一收费。

　　但市面上无论是TCL还是康佳，其电视产品都可能存在各种各样的收费陷阱。这一点TCL总裁李东生并没有否认。在8月4日的TCL发布会上，李东生坦诚，TCL在活跃智能电视用户身上的服务收入，平均用户的消费额为237元。

　　“作为普通用户，我一定不希望陷入这样的收费陷阱。”刘丹决定，惠科要开自己的应用商城。这个商城像零元店一样，只提供互联网上评价好的免费应用，一旦发现任何收费的迹象，便将这个应用从商城下架。“我的地盘我做主，我的商城我免费。”刘丹笑着向记者解释。

　　惠科的这个构想有点类似于IBM。一提到IBM，刘丹满脸敬佩地说：“所有开放的东西，都会成为主流。”IBM和苹果是最早研发出个人电脑的公司。当时的苹果一直在做封闭系统，相反IBM将系统开放，把价格拉低。在刘丹看来，正是IBM的开放思想成就了现在个人电脑的普及。

　　惠科也要做同样的事情。2014年3月，在惠科电视的春季发布会上，刘丹公布了惠科“全开放的平台，全免费的模式”的战略。发布会当天，惠科仅在现场就签订了7000万元的订货单。

　　2014年6月，惠科电视入驻天猫商城。在天猫40英寸智能电视销售榜上，惠科迅速飙升到第二位，紧随创维。截止到7月14号，惠科电视的8个产品进入京东评论榜的前六名。如果只看好评度，同样是32英寸的智能电视，惠科的好评度是96%，长虹是92%，康佳也只有90%。

　　刘丹将这份成绩归功于惠科的免费模式。“其他电视厂商收服务费最多能赚到1亿元，这笔钱和几百亿元的营业额相比很少，但代价却是伤了消费者的心。惠科从消费者的利益出发，只要多卖3%的电视，就可以回收这1亿元的毛利，更重要的是能赢得用户的心。”

　　惠科已经做到了后起而先发，其下一个目标就是超越。刘丹把惠科电视的最新目标定位改为“创新科技的引导者”，落点放在了4K高清电视上。

　　7月18日，惠科宣布所有非4K Ready的智能电视都停产。4K Ready是刘丹提出的新概念，指的是即使不配备4K屏幕的电视也必须可以接收4K高清信号，同时还与移动设备兼容。

　　代工之王

　　在深圳市宝安区石岩镇有一座占地27万平方米的厂区，这里是惠科集团的总部，也是惠科最主要的研发与生产基地。惠科这一年销售的电视，大部分就是在这里生产的。

　　在基地内的惠科办公大厦4层便是工厂。工厂里，封闭的空间内，6人一组的生产小组正在流水工作，制作模组。模组完成后，自动流向下一层的装配线。在一条200米左右的回形装配生产线上，由40多个依次错位排开的工人，完成整机的装配工作。

　　在装配生产线的边上，有秩序地堆放着封装完毕的电视箱子，等待着工人运往仓库。记者注意到，在这些箱子中，几乎2/3的电视都是世界上其他的知名家电品牌。

　　“惠科正在承接我国台湾地区以及日本、韩国乃至全球的代工产业转移。”刘丹解释到。惠科有17年的代工经验，技术上的积累是惠科电视品牌能够在一年内成长起来的重要原因。

　　在代工上，惠科集团还有一个野心--成为全球显示屏产品的代工之王。为了拿到更多的代工客户，刘丹只能去市场上看正在销售的品牌有没有工厂，工厂的竞争力如何，惠科能不能提供更低的成本。

　　惠科首先瞄准的，是离中国最近的日本。日本原本拥有松下、东芝、日立、夏普、索尼、三洋、先锋等多家大型全产业链公司，但时至今日，只有夏普还在坚持全产业链生产，其他几家不再拥有生产线的品牌，正在将订单外包给其他公司。凭借挨家挨户的逐个攻克，惠科很快就拿下了这4家日本品牌的订单。

　　日本之外还有美国，通过沃尔玛和百思买（Best buy）的渠道，惠科又陆续拿下了美国市场上7个一线电视品牌的代工订单，为美国市场提供了超过市场总量10%的电视产品。在欧洲，惠科刚刚拿下了100万的订单，并为家乐福设置了欧洲工厂。

　　在中国本土市场，惠科为正在销售的16个品牌中的其中6家提供代工。仅从全国家电连锁渠道来看，惠科代工的这6大品牌，其产品销量已经占据全国电视机总量的15%左右。

　　当然，这些代工订单的背后是惠科完备的技术能力和制造水平。“老产品只用半小时就可以完成整个制作和装配的流程，新产品则需要磨合期，大概需要2个小时才能完成。”刘丹告诉记者。目前石岩基地的生产线单一产能最大可出货700万台电视。而在9月15日二期工程厂房正式启用后，单班产能可以达到1400万台左右。

　　为了保证代工能力，惠科还将生产布局到全国。除了石岩生产基地，惠科还拥有重庆巴南显示器生产基地、广西北海出口加工基地。刘丹的最新动作，是将安徽合肥原本一家国企的电视生产基地、广东东莞一家中国台湾企业的电视生产基地、湖北宜昌一家电视背光行业排名第二位的企业的背光生产基地纳入囊中。

　　根据2014年5月海关总署的数据显示，当月惠科的电视整机出口接近35万台，排行第三。如果看年度累计，惠科仅次于全球最大显示代工厂冠捷，已经成为中国大陆电视代工企业第一名。2014年9月，惠科公司的电视和显示器订单更是超过了120万台，真正跻身显示产品制造量前六名。

　　“我们的计划是所有的基地加在一起，达到年产5000万台的水平。”为了达到这个目标，惠科总裁王智勇认为，惠科必须要自己控制一座面板厂，保证2000万片的面板自供，惠科的命脉才能掌握在自己手里。

　　至于这座面板厂是收购还是自建，王智勇还没有考虑成熟。现在已经列入王智勇考虑范围内的合适地点，包括面板产业链比较成熟的深圳、重庆、南京、合肥等。如果真的实现了5000万片的年产量，惠科就能够夺得行业龙头的宝座。

　　分享授权

　　当然，惠科的快速成长，包括刘丹等高层管理人才的引进，是和总裁王智勇的充分分享和授权机制分不开的。

　　2011年，作为惠科总裁的王智勇觉得事业的发展遇到了瓶颈，便决定去学MBA。很偶然的情况下，王智勇听到了一节关于阿米巴经营体的公开课。这个原本在MBA课本里只占很小一个章节的分享与授权的理念，引起了王智勇的兴趣。

　　阿米巴经营体是日本京瓷集团董事长稻盛和夫提出来的，指的是一种小集体的管理方式。核心的观念总结下来就十八个字：“化小业务单元、独立核算、利益分享、充分授权。”稻盛和夫将这种理念结合东方的习惯执行到了极致。

　　王智勇开始研究这种机制到底能不能复制到中国来。很快，他就发现，中国还有另一家全球知名的企业引入了类似的体制，这个企业就是海尔。王智勇决定立刻把它导入惠科。

　　由于成立之初，惠科就是4个大股东的合伙人制，至今这4个原始股东都没有更改。对于已经习惯了集体决策的惠科，分享与授权只是更高层次的延伸和嫁接。2012年，分享与授权的制度在王智勇的推动下顺利地在惠科正式推行。按照经营团队规模的大小，王智勇将惠科20%~40%的利润都分享给了经营团队。

　　刘丹就是在这样的情况下被引入惠科集团的。在此之前，他曾就职康佳平板电视事业部总经理，2007年又接任了全球最大显示产品代工厂冠捷集团的亚洲区消费电子事业部总经理。

　　从冠捷跳槽到惠科的刘丹，带来的不仅是他的智慧，还有资源。在王智勇看来，“刘丹了解全球最大代工厂的客户是谁，每个客户出货多少，主要窗口是谁，要做进去有什么注意事项”。

　　刘丹为惠科提供了一张全球第一代工企业的地图。惠科要做的就是按图索骥，开发客户。美国几个品牌的代工业务就是在刘丹的推动下谈下来的。客户的增加，正是惠科业绩提升的最关键的因素。

　　分享机制引进了人才，授权机制保证了创新。“再大的决策，只要有人一起分担，就可以快速决策推行。”刘丹告诉记者。

　　今年上半年，面板市场出现整体短缺。刘丹约上了另外一个高管和王智勇董事长一起吃午饭，顺便讨论采购面板事宜。一顿午饭的时间，他们便达成了一致，一次性购买50万片40英寸面板。这些面板制造成电视整机产品，就是8亿元的销售额。

　　在这样的氛围里，失败不再是一件不允许出现的事情，创新变得相对容易。在大多数家电企业都还在买模组屏做4K高清电视的时候，惠科已经领先一步，在第一款4K产品中采用自制模组，将成本降低了10%。

　　除了管理上的创新，惠科还有金融的创新。为了加强供应链的保障，王智勇决定为供应商提供融资服务。在显示类制造企业，惠科还是第一家为供应商提供融资服务的企业。随着惠科规模的增长，供应商可以保持相对稳定的状态，陪伴惠科一起快速成长。

　　王智勇对于惠科的规划很清晰。在未来五年，惠科要成为国内彩电行业的领导者、电视代工第一名。惠科已经有了一个很好的开端，剩下的，就是一步一步脚踏实地的实现。

　　本刊记者 刘静|文