眼下的客户满意度，正在误入歧路。
一方面，很多企业的客户满意度考评得分已经“高”到无法想像，个别品牌甚至全国平均分都能超过980分以上。这是很难达到的成绩。
让业界尴尬的是，还原这个得分的背后，是经销商要么把客户档案换成了自己的联系方式；要么对客户进行游说“悬赏”。这样的满意度考评得分，正在逐渐失去对经销商真实服务水准的反映能力。
另一方面，各个企业本但在客户满意度的考评体系上，却脚步一致地选择了沿用多年前的陈旧体系。
新华信认为，满意度管理应更多集中到涉及业绩的模块，比如集客管理、产品话术管理和说服技巧管理等。当然满意度管理也不单纯是多数厂家都在津津乐道的现场管理，还包含运营管理和经营管理。满意度管理本身就是一个系统化管理体系，如果单纯只关注其中某一个环节，都会因为忽视其他环节，造成满意度管理困境，成为压倒骆驼的最后一根稻草。
经销商表示，他们更加关注通过丰富的产品销售将客户吸引进店并达成成交，之后通过优质的服务增加单车产值并减少用户流失率。所以，经销商在推进店内的满意度管理提升时，更加侧重的是关注能够增加经销商利润的决策指标（成交率、转介绍率、返厂率等）。
要消除满意度管理的痛点，新华信认为，需要做到转变满意度管理思路和完善满意度监测体系、调整满意度管理的定位三个方面。
首先，转变满意度管理思路，不再全面关注现场流程满意度管理，将关注重点聚焦到涉及经销商业绩的模块。以销售服务为例，加强集客管理，及时、完整、准确收集电话咨询，到店看车和新产品上市预售活动以及店头营销活动参与客户的基本信息，便于后续销售跟进。加强产品话术管理，结合客户需求，准确地将产品的卖点传递给客户。加强说服技巧管理，通过良好的说服技巧，形成互动式的沟通，说服客户，促进成交。
其次，完善满意度监测体系。从传统关注客户感知的评价指标到兼顾关注经销商利润的决策指标。在销售服务流程中，经销商更加关注客户是否会现场下定单，是否会推荐其他人购买店内产品。在售后服务流程中，经销商更加关注用户返厂率和创造的单车产值。
最后，再上升一个层次，调整满意度管理定位，转变“满意度必与商务政策考核挂钩”的思路为“满意度核心模块与商务政策考核挂钩，其余模块进行调研分析”，此时的核心业绩导向模块已进行内容调整，更符合经销商的需求，提升了经销商参与考核的积极性，扭转了原先厂家以一己之力推动满意度管理的局面；同时，其余模块仅用于监测分析而不考核，更能反映满意度管理的真实情况，便于厂家发现经销商在满意度管理中的弱项并提供辅导支持。
当满意度管理真正实现了这三点，厂家的管理模式让经销商在考评高分和高利润之间形成正向循环，高满意度才能实至名归。
文/金永生
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