互联网造车抢位战

　　今年以来，号称要造互联网汽车者层出不穷，传统汽车厂商、互联网企业以及民间组织纷纷进入，各家思路与构想均不相同，一时间乱花渐欲迷人眼。究竟最终谁能拨得头筹，赢得未来汽车市场，让我们拭目以待。

　　目前的中国互联网汽车战局有三股力量贴身PK：“正规军”上汽、北汽先下一城，携江湖地位以诱诸候，阿里巴巴、乐视欣然站台；“游击军”博泰虽然没有纯正制造血统，但在汽车行业浸淫多时，以资源整合为饵，大打情怀牌；“草根军”Opencarlab（开源汽车实验室）、地平线为民间组织，从侧路主攻开源汽车，得大佬带头，捧得个人场。

　　从车联网到互联网汽车

　　车联网是车内网、车际网、移动互联网的三网融合，最初主要以发展车内总线网络为主，车载产品也以传统的收音机、磁带机、CD机和DVD机等音频类服务为主。

　　随着互联网的发展，车联网进入第二个发展阶段，典型产品是带导航、安防、信息娱乐服务的车载产品，其特点是以离线服务或小流量窄带无线通信服务为主，车内网也从总线网逐渐扩展到与MP3、手机、PAD等车内设备的互联，蓝牙、WiFi、Mirror Link等都是比较流行的解决方案。我们目前能看到的主流产品基本上都处于这个阶段。

　　到了移动互联网时代，附带高清地图、3D导航、实时路况以及更多车载影音娱乐功能的第三代车载服务产品让车联网进入一个新的发展阶段。这一阶段的显著特点是云计算、大数据、3G网络、语音技术的逐渐应用，车际通信V2X能力也得到加强；最新的趋势则是将移动支付、O2O车主服务等纳入其中，车载终端朝平台化方向发展。

　　但这个过程并非一蹴而就，需要极高的跨界协同能力，目前仍处于探索阶段，尚无成熟商业模式，目前我们看到各大车企纷纷联合IT企业研究互联网汽车，一是看到了未来车联网和汽车产品发展趋势，另一方面也是汽车产业转型升级的必然结果。

　　目前来看，上汽与阿里巴巴，北汽与乐视的联合造车计划已进入实质合作阶段。凯翼更是成为第一个一出生便高打智能互联的汽车品牌；也有消息称其正与小米、百度等互联网公司接洽。本文就试图以上汽+阿里巴巴、凯翼、博泰三者为案例，分析一下三类典型的互联网造车思路。

　　奇瑞凯翼：有世界观，还需方法论凯翼希望以轻资产模式和互联网思维造6款汽车，包括一款A0级SUV、一款A级SUV、一款MPV、一款基于SUV和MPV的CROSS、一款A级轿车和一款A0级轿车。轻资产是指主机厂主抓营销和研发，生产上采用手机行业中流行的委托代工和租赁模式，同时在产品上采用现有成熟技术，并实现模块化、标准化、通用化为一体的平台化。互联网思维主要体现在与互联网企业成立“联合试验室”，开发智能互联汽车系统，也会尝试直接让用户参与到研发中来。

　　按照凯翼的理解，汽车科技经历了机械化、电子化到智能化三个发展阶段，与之对应的则是汽车企业从粗放生产、精益制造到“轻资智造”的进化过程，未来的汽车必须基于“外貌党+手机控”的90后的消费需求打造。思路、观点大抵没错，从凯翼汽车董事长陆建辉、销售公司总经理郑兆瑞等人在发布会现场传达的对凯翼发展思路的解读上，可以肯定的是领导层已初具互联网世界观，但如何通过一个普适性的思想，在造车这件事上找到对症下药的方法论仍是悬案。

　　此外，在重新制定战略和组织架构过程中，随着利益的重新分配以及新生业务的诞生，会面临一系列的矛盾、冲突与困难选择，凯翼是否做好了充分的准备？凯翼目前已经招募了100多家经销商，在传统的4S店模式频遭诟病的当下，凯翼作为一个没有任何包袱的新生品牌，有理由去探索一条更加大胆的模式。比如说，能否把品牌推广及订车放在线上，而体验、提车、售后等环节以一个开放平台的心态，吸纳不同的合作伙伴来参与。

　　说到这，不妨插一个题外话，今年联想董事长杨元庆在亚布力企业家高峰会上对互联网经济开炮，他的核心观点是互联网不能颠覆传统产业的根本价值，只是传统产业改进业务流程，提升效能的工具。

　　杨元庆的此番言论不仅在现场遭到复星集团CEO梁信军和万通董事长冯仑的反驳，也在互联网圈掀起了不小的波澜，认为杨元庆对互联网思维理解有偏差。冯仑认为对于互联网“我们也在拥抱中，还没抱着”，梁信军则称“互联网尤其是移动互联网，已经让自己无条件、全面投降了”。这个“八卦”在提醒凯翼，在互联网思维已经成为显学的当下，拥有正确的拥抱姿势比是否拥抱互联网更加重要。

　　上汽：和阿里巴巴一起“私奔”

　　7月，上汽集团与阿里巴巴集团宣布联合打造“互联网汽车”，外界诸多猜测称这是阿里要造车的节奏，也有人质疑上汽在炒作。实际上，阿里巴巴为了表达合作诚意，曾向上汽承诺永远不会造车，这可以看成是阿里克己复礼、舍小欲成大欲之举。而对于上汽而言，这个合作也远非造一辆车那么简单，而是关乎上汽自主品牌未来发展的体系性突破。

　　阿里巴巴的汽车业务已经渗透到了汽车用品、新车销售、地图导航、汽车金融、二手车等多个业务板块，而且从今年开始密集爆发。与上汽的合作之所以具有开创性，不仅仅是因为这是阿里首度与车企在集团层面的战略合作，更是阿里有了将之前所有在汽车链条上的积累全线贯通的车载平台，实现手机、车机、PAD、电脑、甚至电影屏等多屏互通，未来还有机会与阿里其他业务进行深度整合。

　　目前，阿里已经掌握了支付、地图、用车、社交、娱乐等几大车主应用关键入口，但竞争对手当中不管是国内的百度、腾讯，还是国际的亚马逊、谷歌，在汽车行业的布局大体已进入收网阶段。尽管阿里的整体产业链布局更加丰富，但在汽车行业的垂直渗透方面仍有差距，而阿里一直以来的发展思路均为软件及电商平台，缺乏硬件和实体经营的基因，拉上汽入伙，则是两种基因的完美补足。

　　从双方公布的合作内容来看也肯定了以上分析，二者分工明确，上汽负责整车与零部件开发、汽车服务贸易；阿里巴巴则提供“CarYunOS”操作系统、大数据、阿里通信、高德导航、阿里云计算等资源集成，打通汽车全生命周期用车需求和互联网生活圈。但这个过程本身也蕴含着风险，平台级的基础设施应用和汽车各类垂直性业务之间需要紧密磨合，才能逐渐生长出一个良性的生态系统循环。

　　对于上汽来说，一直期待的是将服务价值链逐步覆盖到看、选、买、用、卖整个用车生命周期，体现的是从整车营销向汽车服务、会员社区、社群营销纵深扩展的发展思路。接下来考验上汽的，则是如何协同平台上各业务链间的相互合作，撬动集团资源配置，将营销、研发、供应链等相关环节打通。在搭好初步的平台框架之后，还要快速推动样板落地。

　　上汽携手阿里，“互联网汽车”只是表象，背后是上汽集团从战略规划、流程管理、产品研发、生产制造、信息流通、营销模式的全体系互联网化再造。事实上，上汽各个业务部门都参与到了互联网汽车项目中，在2014年10月11日正式与阿里进驻联合办公地点“私奔”，即上海市10号线和11号线地铁站交汇处。

　　擎感：标准化的联网车

　　在过去十四年里，安瑞索思CEO应宜伦是隐身在车企背后的“本土数字广告第一人”和“安卓车机第一人”，但不论是深耕互动营销的安瑞索思，还是开发智能车载产品的博泰，都处于一个以车厂为核心的封闭生态当中。依靠为汽车厂商代理广告公关业务，以及提供前装车联网服务，应宜伦“to Business”的生意做得不错，但他终于还是没能忍住直面汽车终端消费者的诱惑。

　　为此，他制定了一个庞大的计划，首先通过几款车载后装产品试探终端消费者，然后造一辆全新的互联网汽车——擎感。

　　中国市场已经拥有了世界上最多的汽车品牌，为什么还需要一个擎感？应宜伦认为是自主品牌市场萎缩给自己提供了机会。“不是自主品牌营销、渠道、产品不好，而是现有的造车模式走不下去了。”

　　传统的造车模式是做宽度，一个车厂出五六款汽车，每个汽车下恨不得分十几个车款，考虑的是多维布局平衡搭配；而互联网思维是做深度，追求极致，集全公司之力打造一款明星级单品。应宜伦认为后者才是未来汽车应有的思路，在此思路下设计的汽车有三个特点：

　　1.是联网车而不是车联网。

　　2.是标准化的，不需要那么多产品。

　　3.是极致的用户体验，不管是营销、销售、运营、服务，车辆本身使用状态一定跟现在的汽车形态不同。

　　应宜伦要造的车，主打的便是互联网汽车概念，在传统汽车架构和传统电子架构的基础上，采用最柔性的电商以及互联网的商业模式，并涵盖新能源、自动驾驶、大数据、设备互联、生产外包以及创新的销售物流渠道等新技术和业态。

　　应宜伦把造车分成三个层次，顶层是战略，往下是资本，最底层是传统汽车制造。这里面的核心是战略和资本，传统汽车制造则相对成熟。他认为，中国汽车产业将迎来质的突破。这个质的突破一定不是什么特斯拉模式，或者某个汽车集团所谓的创新模式，而是混合的模式。所以不能一味挑战巨头，而是要拉拢巨头发展自己。

　　而后续的商业模式有更大的想象空间，将涉及到车内网架构，以及整个服务业态的改变。当你知道车主所在的城市、小区、驾驶轨迹、驾驶习惯等信息后，保险、维修、养护、二手车、车主电商等服务的嫁接便是顺理成章，基于车主的大数据分析更是可以充分挖掘后市场这个万亿级的消费市场。

　　造一辆互联网汽车需要什么？

　　随着底盘、动力、车身等传统汽车制造技术的趋同，决定汽车消费的主导权越来越倾向于软件和服务的差异化体验，这正是传统车企的痛处，也是互联网企业对汽车行业虎视眈眈的原因所在。正因为如此，我们不难理解上汽集团总裁陈志鑫为何担忧“说不定哪天，我们就变成了富士康”。互联网汽车热的背后，显示出的是传统车企对制造业未来宿命的担忧，以及向互联网转型的积极姿态。

　　那么除了技术、人才、资金、合作伙伴、互联网思维等方面的准备，要造一辆互联网汽车还需要什么？

　　战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·D·钱德勒有一个著名的“组织跟随战略”理论，认为战略和组织是公司发展的关键。战略是根据时代变化而设计，但是组织又根据战略的变化来变化。

　　目前车企的B2C运作模式属于传统工业经济时代，本质上是机械逻辑，互联网经济时代的互联网汽车，价值链第一推动力必将来自于消费者，也就是C2B，本质上是生态逻辑。而传统车企尚不具备应对未来商业的能力，如何满足个性化、多品种、小批量的需求，建立起快速反应、平台化协作的新型机制，这是车企面临的最大难题。

　　要造一辆真正的互联网汽车，不仅要看有什么战略，更要看有什么顶层制度设计和组织结构变化，还要看有一套什么样的机制去保证执行，这才是一家传统车企能否完成互联网转型的关键。传统的稳定型组织架构与变化的互联网存在天然的冲突，这也是互联网经济挑战工业经济的本质。对于汽车公司而言，用户沟通、经销渠道以及开放平台是其中的重中之重。

　　在传统企业中，层层的组织关系让企业与用户之间形成巨大的沟通距离，而互联网诞生的目的就是去媒介。让一个车企和用户之间直接建立连接，没有现成案例可循，这个难度有多大，可以参看一下海尔的实验。海尔自去年年底开始发起一场“平台主、小微主和小微成员”的组织变革，整个企业转型为一家平台公司，为各自的平台催生出更多的创业小微提供资源对接、机制创新等服务。贯穿其中的是张瑞敏“外去中间商、内去隔热墙”的思想，也就是去掉中间商以及企业内不与市场直接接触的中层管理人员。中国社科院企业管理研究室主任王钦对此评价说：“海尔变革的核心是在一流资源和用户之间架构起快速配置资源的平台，释放平台的同边和跨边网络价值。”表面上看这些变革导致了万人裁员，实则是整个管理体系的推倒重来。

　　说到底，最难突破的是从主机厂的管控思维转变为以开放的服务思维去构筑全新的组织架构和部门职能。车企的互联网转型除了需要有变革的勇气，更需要做好“角色下沉”的准备，否则必然在源头上走向目标的反面。

　　□ 文/赵晶

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……