从“20/80理论”到个性化服务

　　数字化的今天，“20/80理论”中的“80”蕴藏的很可能是更多的利润空间。航空公司应该考虑重新塑造客户管理思维，实现自身业务模式的创新和改变。

　　在过去和今天，航空公司基本都遵循着著名的20/80理论来管理着自己的客户，诸如高端旅客、白金卡旅客等一些被定义为“20”的小众被赋予了一个重要的假设：他们的需求基本相同，航空公司提供的产品和服务也类似。然而事实真的如此吗？

　　脆弱的客户忠诚度

　　相信很多航空公司都经历过这样的时刻：一架300多人的航班上，乘务员登机广播在问候着120位持金卡银卡的“高价值旅客”，最后“高端服务”的报纸都不够发。而实际上，尽管这些旅客是“高端常旅客”，但他们对航空公司的利润贡献率却并非是最大的，他们的周围往往坐着很多全价票的旅客。这说明了一个事实，航空公司的重要客户关系工具——常旅客计划，正在同他们的期待渐行渐远。

　　客户行为同样正在发生着快速的变化，以产品和服务为核心运营模式的航空公司忽然间发现客户关系变得脆弱起来，忠诚度变得不可琢磨。尤其是，当80后、90后在旅游市场开始崛起的时候，他们身上个性飞扬的特征不得不让航空公司开始重新思考客户管理的方式。

　　被细分的在线旅游生态

　　当审视今天的旅游生态系统，尤其是在线旅游的时候，我们会发现，除了产品和服务的最后交付环节外（航空公司具体承运部分），旅行全生命周期的各个环节正在被以BATX（百度、阿里、腾讯、携程）为首，以及众多的OTA和细分旅行环节的创新服务公司所占据。而航空公司除了自己的官网直销以外，基本已经退到了在线旅游生态系统的后端，有成为在线旅游后台蓝领工厂打工者的趋势。

　　在线旅游生态被细分，而这种细分不仅满足了数字化时代个性飞扬的用户习惯，更重要的是在引领客户消费习惯。现实是，客户所追随的并不是服务最终的交付者——航空公司，而是基于数字化用户体验的在线旅游服务商，航空公司有越来越被挤压到整个旅游生态的后端成为蓝领工厂的趋势：旅客使用了航班的服务，记住的却是BATX。

　　塑造个性化价值驱动的客户关系

　　航空公司可以考虑重塑以下三个能力：

　　第一，同在线旅游玩家建立合作关系，利用这些渠道通过标准化的航班产品，以低利润率来带动流量，然后在后续的旅行服务环节，为旅客提供个性化的高利润率附加产品及服务，从而提升整体单位旅客利润率。

　　第二，对于用户的价值评判应该从粗放的以传统FFP（常旅客计划）里程累计或高端旅客的衡量方式，逐渐转变到对全旅客的价值及利润贡献模型的方式上来。同时新的价值利润贡献度也将是向个体旅客提供个性化服务和产品。

　　第三，建立基于数字化能力的个性化客户关系管理模式。数字化技术（互联网、移动及社交）为航空公司实现同旅客一对一的交互提供了可能性，关键的问题是航空公司需要将产品设计、营销、销售以及服务以数字化平台的方式串接在一起，提升整体盈利能力。

　　所谓高价值旅客都是相对的。数字化的今天，那“20/80”中的“80”蕴藏的很可能是更多的利润空间。航空公司应该考虑重新塑造客户管理思维，实现自身业务模式的创新和改变。