中国企业转型3.0

　　经过市场化和全球化的洗礼之后，中国不少传统优秀企业已经完成了转型1.0（以客户为导向的战略转型）和转型2.0（国际化战略转型）。但是完成转型3.0（数字化战略转型）才能持续满足及精准预测客户的需求，实现企业与客户的双赢。在大数据时代，劳动力成本的重要性将降低，而对大量数据的分析能力将变得更加重要。数字化战略转型是中国企业在全球化的压力下仍可生存与持续发展的唯一出路。

　　中国的市场越来越全球化、市场化、规范化及数字化。聪明的中国企业已经成功完成转型，但可惜这些领导型企业只占整体市场的一少部分，而大部分的中国企业还停留在“微笑曲线”的底部，即只依赖低成本的生产或服务为主要的竞争工具。

　　我把传统中国企业转型分为三个主要阶段：转型1.0——以客户为导向的战略转型，转型2.0——国际化战略转型，转型3.0——数字化战略转型。我发现，即使成功完成转型1.0及2.0的企业，如海尔、格力、华为等，他们同样正在努力摸索怎样实现转型3.0，但却遇到比前两次转型更大的挑战。

　　看一下2011年美国《财富》杂志500强榜上有名的企业，我们可以发现，相比1955年的榜单，87%的在榜企业已经消失了，实际上消失的都是很出名的企业和品牌。一个品牌的建立往往需要很长的时间，但是时至2011年，无论这些公司还是品牌都已经不存在。这个故事反映了什么呢？其实就是企业要想获得持续长久的成功是非常困难的，也正因为如此，企业更应该实施转型战略，并在适当时候做出相应调整，以实现可持续发展。

　　我在下文中会与大家分享这三个阶段企业转型的重要性，特别是为什么转型3.0比其前两阶段转型更有价值或更可怕，以及如何成功实现转型3.0。

　　中国企业挑战倍增

　　中国市场的竞争越来越激烈，全球有实力的企业都在这个市场上拼博。正面的影响是，中国的企业及人才通过这一成长过程会变得更加成熟、专业化及国际化。负面的影响是，中国的企业及中高管们要面对来自方方面面的新挑战，承受着不同种类的压力。

　　比如，我若干年前到中国内地，如果想要喝咖啡，想找星巴克是件很困难的事，当时能找到一家咖啡店买到一杯咖啡就已经很开心了，不会有更高的期望。但是如今，很容易就能找到星巴克，即便如此，还是可能不开心，因为这时会对咖啡味道、店里服务等等有要求。也就是说现在客户的期望值已经完全改变了，就算是同一家咖啡店，顾客对它的期望值已经不同了。企业处境也是同样道理。五年前，客户很乐意购买它所提供的服务及产品，但是现在，可能曾经忠诚的客户也不再购买它的产品和服务了，甚至还可能投诉这家企业。这些情况反映出一个不可回避的事实：市场竞争在加剧，客户需求在改变，客户有更多机会接触到企业以外的竞争对手、享受到外部市场的服务，相应地，他们的要求也提高了，所以企业面对的压力也就越来越大。

　　这些方方面面的问题使企业中高管们每天都疲于奔命地寻找并执行解决方案。

　　但采用“头痛医头，脚痛医脚”的方法，中高管们再努力也不一定有成正比的回报。企业必须从战略层面去思考及解决这些问题，才能取得全面及有持续性的效果。

　　企业转型1.0：客户导向战略

　　企业转型1.0是指传统企业不再只依赖低成本的生产或服务为主要的竞争工具，而是建立及持续拥有能为客户创造独特价值的核心竞争力，如创新的商业模式、独特的技术、卓越的品牌等。

　　像苹果公司就很聪明，把客户认为最有价值的部分自己负责，比如研发、服务和品牌，而把客户认为最没有价值的或者说客户感受不到价值的部分，比如生产，外包给中国企业。好处就是如果客户认可苹果公司的价值，他们就愿意支付出更多的钱或者更大的价值去购买其产品。也就是说，同样成本的产品，客户认可度高，企业利润就高，这也解释了品牌的重要性，以及企业要创建品牌的目的。一个企业应该设法让客户认知其价值，让他们觉得其品牌值得他们付出更多的钱。“微笑曲线”提示企业如果想要获得更多的利润，就应该朝更高的附加价值方向走，可以是拥有自己的专利和技术，或者建立自己的品牌和服务，能够实现这两方面，客户的忠诚度就会大大提高，他们也愿意支付更高的价格。

　　现在很多的中国企业在品牌方面的竞争上，连门票都没拿到。所以，转型意味着企业可以选择建立品牌、提供服务，或者培养研发能力、拥有专利和技术，只有这样，才可能让客户体会到企业的价值，企业才能赢得更高利润。如果企业只专注生产领域，最终会失败。因为越来越多的国家在生产成本上越来越低，而全球的企业也越来越懂得利用全球的资源，想办法降低成本，所以如果企业不主动转型，就可能会失败。当然有部分企业因为转型过程中遇到很多困难，最终也以失败告终。比如企业之前是做OEM（代工厂商）现在要改做ODM（原始设计制造商）或OBM（代工厂经营自有品牌），就比较困难。

　　过去，企业并没有直接的客户，要面对的是另外的企业，并不需要直接面对客户，这些代工的企业不清楚客户的需求，这有可能是因为企业的资金不足以支撑这么多的环节，也可能是企业本身缺乏相应的了解客户需求的能力如营销能力等。同时我们也看到国家政策主要是围绕扶持企业出口，并没有协助企业打造品牌、提升服务水平、培养研发能力等。一个企业要从OEM转型成为ODM或者OBM企业，需要很多核心竞争力，比如管理能力、不同文化的观念、IT系统的配备等，缺乏IT系统的支持企业很难走出去。从这里可以看到企业的转型会面临很多困难，也就是为什么有这么多转型失败案例的原因。

　　企业转型2.0：国际化战略

　　不管是在国内市场还是国外市场，中国企业只完成转型1.0是完全不够的。面对全球卓越企业的竞争，很多中国企业已实现转型2.0。《中国企业家》杂志每年国际化指数的排名是跟据八个维度来评价的，综合这八个维度的分数就得出企业国际化排行榜。

　　八个维度包括：国际化战略及研发国际化、人才国际化、治理国际化、组织国际化及品牌国际化、供应链国际化、资产国际化、海外经营和海外融合度等。这个排名给企业的提示就是，企业排名越高表示国际化程度越高，也意味着可以选择的发展道路也更多元。企业无论是否决定全球化，都要求拥有这八个维度的能力。企业可以根据这个表，对比自身，另外可以有针对性地培养自身国际化的能力，未来发展之路才会越走越宽。

　　中国企业与世界级企业在人才国际化上存在着很大的差距。《财富》杂志与Hayes咨询公司在今年较早时做了一个调查，看看全世界哪些企业最受人尊敬。Apple、Amazon、Google名列前三，中国企业全部排在50名以外。排名最高的中国企业是联想，为51名。若一家企业是受人尊敬的，更多世界级顶尖人才就乐意为他打工，企业就能如虎添翼。相反，若一家企业不能让世界顶尖人材趋之若鹜，他有再好的国际化战略也无法实现。若一家企业能建立及持续拥有上述八大国际化能力，则表明他已成功完成转型2.0。

　　企业转型3.0：数字化战略

　　聪明的中国企业如海尔、格力、华为及迈端等，已比其竞争对手早一步成功完成转型1.0及2.0。但这是否足够让这些企业在21世纪全球竞争环境下持续发展下去呢？答案是“不能”，并且这答案越来越显而易见。企业要有能力在21世纪全球市场中生存，必须努力摸索怎么实现转型3.0，这会遇到比转型1.0及2.0时更大的挑战。转型3.0就是运用大数据、移动互联网、平台战略达成以客户为导向的战略，即Customer-to-Business（C2B）战略。转型3.0也可称为“企业数字化战略”。

　　大数据是整个转型3.0的心脏，供给移动互联网和平台战略以血液及智慧，让企业能持续满足及精准地预测客户的现有及潜在的需求，企业与客户实现双赢。《经济学人》的编辑Kenneth Cukier在他的著作《大数据时代》一书中说，“新兴市场国家在20世纪依靠廉价劳动力成本取得了优势，到21世纪，西方国家将依靠数据所带来的效率和生产力的提高来重新夺回优势。”换句话来说，企业成功建立以大数据为核心的竞争力，转型3.0就完成了大部份。

　　在西方，大数据帮助传统企业成功完成转型3.0的例子不少。曾经全球排名第一的美国企业GE，大量投资大数据，期望可重夺第一地位。大数据结合物联网将使GE取得竞争优势。在大数据时代，劳动力成本的重要性将降低，而对大量数据的分析能力将变得更加重要。到2030年，GE预测将通过效率提高、成本降低等途径，为全球GDP贡献15万亿美元。GE的白皮书指出，燃油效率提高1%，就会使航空业在未来30年内节约300亿美元的成本。在金融、零售、物流领域，大数据帮助传统企业成功完成转型3.0的例子也不胜枚举，如美国银行巨头WellsFargo、英国零售大王Tesco、美国物流大王UPS等。

　　在美国Apple及中国小米进入互联网电视行业后，对中国传统家电行业造成了很大的冲击。这些互联网企业运用大数据及平台战略，创造出新的生态圈及多个盈利点，不需要在电视硬件赚钱，让高成本的传统家电大腕如长虹、TCL等头疼不已。在中国，有一少部分聪明的企业家，亦正努力带领其企业尝试进行转型3.0，其中一个例子就是传统家电行业。

　　长虹的美菱电器正尝试建立一个平台，不仅卖冰箱，还将成为食品服务商。尽管硬件产品微利，甚至不赚钱，但完全可以通过数据运营创造新价值。产业链的健康与生态的繁荣是家电企业转型3.0成功的关键。除了长虹以外，其他主要的传统家电企业也纷纷推出他们的平台，如TCL的“双+”战略、格兰仕的“白色免费”及海尔的“海立方”与“日日顺”等。就如西方一样，在金融、零售、物流领域中，中国传统企业也在探索他们应该如何进入转型3.0的道路及怎样才能成功完成转型。

　　最后， 分享一下关键秘诀。跟据Harvard Business Review在2012年10月份的报告及我个人的相关工作经验，企业数字化战略要成功必须掌握好以下五点。

　　1.企业有没有真正的数据驱动的文化及思维？

　　2.企业的领导有没有以身作则，在财务及组织上支持企业改革？

　　3.企业有没有足够了解业务的数据科学家及了解大数据应用的骨干员工？

　　4.企业有没有足够数据源或有没有议价能力与合作方共享有用的数据？

　　5.企业有没有专业的数据治理能力及适当政策来有效地管理信息安全及客户隐私？

　　战略转型是中国企业在全球化的压力下仍可生存与持续发展的唯一出路。全世界的领导企业都在努力发掘大数据的价值，但大部分也只是在初期尝试并遇到很多挑战。希望中国的企业把大数据变成一个不可缺少的核心竞争力，创造出更多世界级的中国企业。

　　□ 文/湛家