调控环境下房地产企业集团内部控制探析

　　由于房地产企业集团资金量大、企业高负债的资金结构以及工程项目时间长等行业特点，笔者建议房地产企业集团当前应在集团资金控制方面采取资金结算中心管理模式。

　　宏观调控政策的频繁波动，引发了房地产企业资金链的压力，加大了房地产企业的财务风险。如果房地产企业不能适应宏观调控政策的变化，就会造成经营状况的剧烈波动，进而通过财务状况反映出来，这不仅仅会加大财务风险，严重时甚至会危及自身的生存与发展。

　　鉴于以上因素，在当今形势下，房地产企业对于其财务风险的管理显得尤为重要。

　　一、房企集团内部控制目标分析

　　房地产企业集团内部控制主要是资金管理控制，资金管理涉及资金流动的各个环节，包括资金融集、资金使用、资金回流等，房地产企业的资金流动环节包括：资本市场向房地产企业提供资金融集，房地产企业获取资金用于土地使用权、楼盘开发、项目运营等方面，最后把建设完毕的商品房销售给终端消费者，进行资金回笼。

　　资金流的每一个环节，都将影响企业的正常运营，因此，企业在财务管理过程中应当把整个资金流当作一个整体来对待，应当控制好资金流的每一个环节，从整个企业集团的财务控制目标来讲，资金控制应当达到以下目标：

　　首先，可以解决房地产企业集团母子公司因代理机制而出现的问题，控制代理成本。由于房地产企业集团中的集团母公司和子公司之间的经营是一种委托—代理关系，这种代理关系的存在，致使母子公司的目标存在不一致性。母公司与子公司均作为独立的财务主体，具有相对独立的财务利益，子公司可能为追求自身的利益最大化，隐瞒资金信息情况，或者截留部分资金，导致母公司及整个企业集团的利益受损。

　　其次，可以获取企业集团内部所蕴含的制度优势，形成财务协同效应。集团企业的财务资源在时空分布上存在的不均衡现象，比非集团类企业表现更为突出，有可能的情况是，集团企业的某个子公司财务资源严重不足，但是另一个子公司的财务资源却严重富余且闲置，这种矛盾现象是企业集团财务控制难题的一个集中体现，同时也说明，企业集团解决该问题可以为企业财务协同效应创造出更为广阔的空间。

　　实现财务协同效用，需要借助一套完善的财务制度，通过财务管理制度中的约束机制，借助全面预算管理和资金集中管理，使集团的财务资源实现优化配置。

　　采取财务控制模式，一定程度上决定了企业集团纵向一体化的程度，财权集中，那么纵向一体化程度越高，企业集团就越能更好地节约交易费用，获取规模经济效应和范围经济效应，实现更大的财务协同效应。

　　最后，可以控制整个房地产企业集团的财务风险。由于委托—代理关系的存在，子公司有可能为了达到自身的目的而掩盖自身的经营行为，或者采取比较激进的投资行为，这些因素可能使子公司甚至整个企业集团面临较大的风险，这就需要集团公司有一套完善财务控制体系，这套体系必须能够及时地向集团反馈相关信息。

　　二、资金管理内部控制存在的问题

　　从目前房地产企业集团财务管理现状来看，很多企业都没有达到上述有效的财务管理水平，还存在很多问题，具体体现在以下几个方面：

　　（一）资金管理手段落后，“信息孤岛”现象严重。

　　“信息孤岛”是指相互之间在功能上不关联互助、信息不共享互换以及信息与业务流程和应用相互脱节的计算机应用系统。虽然某些房地产企业的信息化工作起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，企业难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。

　　在集团公司各下属企业内部，信息孤岛现象也比较严重。主要体现在业务处理系统中的数据无法流入到财务管理信息系统中进行核算，即系统间不能无缝对接，往往需要财务人员手工制作出单据进行数据传输，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。

　　（二）各单位擅自开户，集团内部资金使用效率不高。

　　目前，企业集团资金集中管理的需要和子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致各子公司多头开户的现象比较普遍，资金大量闲置；同时集团内部资金配置不平衡，形成存、贷两高，反映在企业集团的合并报表中，就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。对资金大量需求的房地产企业集团更应当提高资金的使用效率。

　　（三）缺乏全面预算管理控制，执行力差。

　　全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

　　由于我国房地产行业发展的时间还不长，因此在实施全面预算管理时还存在一些问题，具体表现为：

　　1．地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。房地产行业发展起步时间比较晚，缺乏国家的预算定额等标准，因此在做预算的过程中存在一定的随意性，往往凭经验预算，与实际情况偏离较大。

　　2．重年度预算，轻项目开发预算。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产。

　　三、财务集中管理模式下的财务内部控制设计

　　由于房地产企业集团资金量大、企业高负债的资金结构以及工程项目时间长等行业特点，笔者建议房地产企业集团当前应在集团资金控制方面采取资金结算中心管理模式。资金结算中心是由集团公司内部设立的一个集团资金管理机构，主要办理集团公司各成员及分子公司的现金收付结算和往来业务，通过资金结算中心进行业务处理，体现出以下几个特点：

　　1．采取资金结算中心并不是剥夺集团子公司的自主性和独立性，子公司同样拥有自己的财务部门，并且可以开设独立的二级账号（但是该账号必须受集团公司的监管），进行独立核算，对公司的现金拥有经营和决策权。

　　2．集团公司针对各分子公司的现金进行统一调配并且实行统一结算，这样可以减少整个集团因管理分散而导致的现金沉淀问题，提高资金在整个集团的使用效率，减少集团内部资金拆借成本。

　　3．严格资金预算控制，实行收支两条线。由于房地产企业具有资金量大的特点，因此集团子公司必须做好精细的资金预算，对于超过集团资金结算中心允许留存的现金余额，必须将其转入资金结算中心开设的专门账户。当子公司因项目急需资金或者其他特殊情况而超过资金预算时，必须向集团资金结算中心提出申请，才能获得该笔资金。

　　4．资金结算中心对预算变动资金申请管理有两种方式：项目审批制和权限审批制。项目审批制主要是针对企业经营过程因大项目需要，如获得土地使用权，投标保证金，建设用款，审核资金的用途、时间，需要集团公司主管人员或者拥有该审批权限人员审核后才能拨出。权限审批制主要是针对超过分子公司经理审批权限部分进行的审批管理，主要审核现金支取额度、时间段内的使用额度、现金流量赤字后现金支取。

　　5．集团公司制定现金管理条例，资金结算中心根据规定管控下属公司的现金缴纳和支用，下属公司对外借款业务由资金结算中心统一办理。

　　采用资金结算中心控制模式的房地产企业集团内部财务控制应当设计出一套完善而又严谨的资金管理流程，高效的资金管理需要管理环节中各流程的密切配合。根据房地产企业集团的特点和资金结算中心模式的特点，集团公司可以设计一个资金管理平台。该平台用全面预算模块、报账中心模块、资金管理模块、应收模块、应付模块等搭建起动态资金管理系统，支持集团资金结算中心可以直接与分子公司实现集中管理，并进行点对点通讯。

　　该平台的主要管理思想是：当子公司发生应收业务时，主要通过应收账款模块来实现管理，客户交纳的各类款项，包括意向金、定金、首期款和按揭款等，销售人员开具收款收据，销售部通过收款收据及合同信息，将客户信息等录入销售部的客户管理系统，同时财务部的应收账款模块通过接口从客户信息系统获取相关收款数据。工程竣工结算后，市场营销部需要将可结转收入的事物处理进行标识，并通过接口将数据导入应收接口，应收账款模块通过数据处理，形成应收款的最终数据，并且可以根据销售部的客户信息，对有应收账款的客户进行信用评价，实时跟踪。

　　集团公司的各分子公司的核算业务，通过分子公司的核算中心处理，分子公司的核算数据传递到集团公司的总核算中心，通过该模块对资金的预算及支出进行实时控制，即利用部门或总费用预算和实际发生额进行比对，当使用额度超过预算数时，触发控制系统，管理人员将控制提前到借款请款环节，并又能同时保证及时对内部借款。

　　通过资金管理模块为集团公司及子公司提供资金使用、预测管理功能，利用核算中心的数据进行预测未来资金的余缺，为集团公司进行筹资、投资管理及资金的内部拆借提供参考。同时可以根据子公司对资金的占用情况进行资金使用成本的计算和考核，有效监督控制资金使用，为整个集团的资金管理提供多角度、多层次的分析和控制。

　　集团内部资金管理平台基本可以满足房地产企业集团的财务内部控制，借助该平台可以提高整个集团的资金管理效率。为了更进一步地完善该平台，实现集团公司的资金动态管理，房地产企业还可以利用其他管理手段进一步完善该平台，比如通过预售合同管理模块来增强预算的精确度，通过与ERP系统的对接来增强房地产集团的供产销管理，为资金管理提供更为充足的依据。

　　四、结论

　　资金控制是房地产企业集团财务内部控制的主要内容之一，通过财务结算中心这种管理模式可以有效解决集团财务管理松散的问题，同时可以推动整个集团的内部控制制度的建设。本文在集团资金内部控制方面提出了解决方案的思路，房地产企业集团本身来实施的时候，应当结合自身管理的需要，要有重点性选择控制点，同时对于控制系统的选择和建设同样应当要结合自身实际。

　　作者单位：浙江省社科院经济研究所

　　文/王春华 编辑/罗彬