从应用现状看，管理会计的探索和尝试，大致可分为三个维度：
一是我国大部分中小型企业，局部运用管理会计方法。根据重庆大学2013年的一份调查报告，抽取的307家样本企业中有61%的中小企业表示曾经运用过管理会计方法。其中，利润成本预测与固定资产投资预测被运用得最多，但涉及价值链分析、作业成本管理、财务精益化等方面则鲜有尝试。中小企业受到业务规模、人员知识结构和管理层重视程度等多方面因素的限制，对管理会计方法的应用停留在浅尝辄止的阶段，内容与范围十分有限。
二是我国部分大型国有企业，先行先试管理会计工具。煤炭能源企业神华集团，在集团层面建立了“预算管理、决策支持、管理分析报告”三合一的管理会计系统，项目层面则借助“业务模型化”厘清了内部产业链，管理人员通过盈利现状分析和场景模拟实现最终的决策支持。青岛啤酒集团，建立了以EVA（经济增加值）为中心的目标管理体系，财务部门除了依据相关会计法规编制对外报表，还要按照EVA的要求编制内部报告。这套管理会计体系，实现了业务流程的事前决策、事中监控和事后评价，使得管理层决策变得更加敏捷和有效。上海宝钢集团，以经营计划为导向、年度预算控制为目标、滚动执行预算为手段，建立了覆盖公司生产、销售、投资、研发环节的全面预算管理体系。同时，上海宝钢集团还特别针对财务管理构建起“集团-财务共享中心-分支机构财务部门”的三角架构，集团通常负责顶层设计、战略管控和效果测评，财务共享中心负责财务信息标准化执行，分支机构财务部门则做好数据托底，为集团战略决策与执行奠定坚实基础。中国南方工业集团，根据自身特点构建了“SRRV”集团化管控模式，这一模式以集团公司发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置资源（Resource）为核心，以有效管理风险（Risks）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标，串联起一条贯穿“战略规划-全面预算-运营监控-业绩评价”的管控链条，帮助企业管理风险并创造价值。这些国有企业虽然在管理会计方面取得了一定成绩，但仍然存在着管理会计岗位设置和界面划分交叉重叠，管理会计职能的联动性较差，执行人员对于管理会计的认知片面等问题。
三是我国少数大型民营企业，主动投身管理会计变革。大型信息设备终端制造商联想集团，依托SAPR/3技术（功能涵盖企业的财务、人力资源、后勤等方面的ERP系统）实现了企业“价值链”的梳理与重整，并在每个价值活动环节设置了管理会计模块，为企业未来进行“价值链”优化提供了广阔空间。联想在集团层面，依靠横向到边、纵向到底的SAP信息平台，建立起以战略预算为龙头、经营预算为支撑、财务预算为保障的综合性全面预算体系，将管理会计工作落实到了企业经营的方方面面。我国最大的信息与通信解决方案供应商华为公司，则在“集权”与“分权”中寻求平衡，建立起“预算管理委员会-业务线预算管理部-销售区预算分会”三级预算体系，企业总部根据年度收入目标、利润目标、成本等因素倒挤出管理费用，然后经过若干次自上而下、自下而上的双向沟通，敲定最终的预算编制原则。为保障预算执行的效果，华为还建立了专门的考核机制--KPI关键指标考核体系（平衡计分卡工具）。在这套体系下，华为每年都会对内部责任中心预算执行情况与经营管理、业务发展、KPI结合程度与效果进行考评。以联想和华为为代表的这部分民营企业主动拥抱变革，走在了我国管理会计实践的前沿，作了很多探索实践。但目前他们也只是运用了管理会计的部分职能，离系统性、针对性和有效性还有相当大的距离。
应该看到，尽管我国管理会计取得的成绩弥足珍贵，但在企业的经营效益分析、全面预算编制、绩效评价、财务管理精益化等方面，仍有很远的路要走。当信息时代翩然而来的时候，“指尖上管理会计”，不是旨在扩大财务会计和管理会计的分野，也不是区分两者谁发现价值、谁创造价值，而是以治理的方式，增强企业核心竞争力和价值创造力，进而为市场在资源配置中发挥决定性作用提供支撑--治理不是一整套规则，也不是一种活动，而是一个过程；治理过程的基础不仅是控制，还包括协调；治理不是一种正式的制度，而是持续的互动。
（未完待续）
文 张连起
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