巨亏的李宁走得出变革怪圈吗——三任CEO转型中退场留下的悬念

　　李宁公司及其创始人李宁都是一个传奇，也是新市场环境下中国传统企业及其老板的典型缩影。从事业巅峰跌落后，不断挣扎着想爬起来，明明抓手就在眼前，却总是无法握住抓手站起来。不是气短，更不是志穷，而是迷了眼，踩不准新市场节奏。

　　李宁公司的转型变革就是这样，陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈：明明招招卖力，甚至叫好，却总是成效欠佳，即使如此，也始终不言放弃变革图新的努力，坚持屡败屡战，但依然难以看见光明。三任CEO陈义红、张志勇和金珍君前赴后继，尤其张志勇和金珍君先后主导的5年变革更是尝尽酸甜苦辣，但最后都以退场划上句号。如何打破这个变革怪圈，再次成为创始人李宁和下任CEO的首要任务。

　　李宁三任CEO的苦辣变局

　　正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。

　　2015年1月，李宁公司发布业绩预报，2014财年预亏额不超过8.2亿元。这是李宁公司连续第三年出现亏损，其中2012财年亏损约19.8亿元，2013财年亏损3.9亿元。

　　李宁公司称，其亏损的原因是，实施于2012年7月启动的变革计划所需的前期投资，以及先前清理渠道库存而减少发货，呆账拨备及其他开支也增加了亏损的金额。

　　李宁公司由创始人李宁在25年前创立，于2004年6月在香港上市。李宁公司如其创始人李宁一样极具传奇色彩，曾被国人引以为傲。从创立之始至2010年，李宁公司一直保持高速增长态势，业绩于2010年达到巅峰，营业额达94.78亿元，成为国产体育用品品牌“老大”。自此，李宁公司开始每况愈下，荣光难现，2014年上半年成为5家上市体育品牌中唯一亏损的公司，并在市场洗牌中被竞争对手安踏超越。

　　在李宁公司的发展历程中，至目前已历经陈义红、张志勇、金珍君3位CEO。陈义红独立后做了中国动向公司的老板。而张志勇于2012年7月离职，其职由金珍君接任。2年多后的2014年11月，金珍君亦离职。张志勇和金珍君都高举变革大旗，但最后都黯然收场。其间，创始人李宁两度出山“救火”。他还需要“三出宫”吗？也许，李宁陷入了一个连自己都看不懂的变革怪圈。

　　在中国市场环境发生剧变的背景下，正被外界唱衰的李宁公司始终没有放弃变革图新，甚至屡变屡败，尤其是2010年至2014年5年间由张志勇和金珍君主导的变革更是尝尽酸甜苦辣。可以说，李宁公司是中国很多传统企业在新市场环境下的典型缩影，它所经历过的很多事情是中国很多传统企业正在经历或将要经历的事情。有网友叹道：“李宁是多么值得回忆的一个品牌啊！可惜啊！”曾被广泛赞誉、25岁的李宁公司难道真的老了吗？看看李宁公司变革中的那些事，你是否躺着也“中枪”了？

　　张志勇：主导战略转型

　　张志勇从陈义红手中接过李宁公司管理权，成为李宁公司的第二任CEO。其实，张志勇的正式职衔叫行政总裁及执行董事。

　　我们先看看张志勇在李宁公司的发展轨迹。他出生于1968年，祖籍新疆，长于上海，1992年10月以出纳角色加盟李宁公司，担任北京李宁鞋业有限公司财务经理，比陈义红加盟李宁公司晚一年。1999年4月开始，他担任北京李宁体育用品有限公司财务总监。2001年2月至2004年6月，他担任该公司总经理。李宁公司2004年6月上市后，他开始担任其行政总裁及执行董事，负责集团整体战略。

　　张志勇在李宁公司工作20年，若简单划分的话，可以将其事业分成2个时期、三个阶段：以2004年为界，之前以财务人身份为主，之后则是担任CEO；担任CEO期间，又可以2010年为界分成2个阶段，即之前，他将李宁公司从10亿时代带入近百亿时代，使李宁公司在2010年达到事业巅峰，之后试图带领李宁公司变革突围，但最终事与愿违，并担责出局。由此，他亦成为毁誉参半的CEO。这里，着重解析2010年前后张志勇主导的李宁公司的战略变革与转型。

　　转型纲略：品牌重塑和渠道变革

　　在2008年8月北京奥运会开幕式上，李宁身穿自有品牌运动衣，点燃奥运主火炬。这让李宁公司的发展掀起新的高潮。2009年，李宁公司的营业额增长到83.87亿元，超过销售额为70亿元的阿迪达斯；当年，李宁公司还宣布李宁品牌的未来核心是羽毛球运动，这被外界认为是这次战略转型的开端。受此影响，李宁公司甚至推出更宏伟的计划，希望2013年实现营收200亿元。2010年6月，李宁公司发布基于品牌重塑和渠道变革的转型战略。后来，这次转型战略被外界概括为三个关键词：时尚化、年轻化、国际化。由此，张志勇主导的战略转型正式拉开帷幕。

　　●品牌重塑运动

　　李宁公司在2010年举办20周年庆，并启动了品牌重塑战略。这场品牌重塑运动主要包括以下几项变革：

　　启用新标识。李宁公司发布全新LOGO和品牌口号。废除延用了20年的LOGO，将LOGO换成分开的L和N，以代表Li-Ning之意。品牌口号则由原来“一切皆有可能”更换为“Make The Change”（让改变发生）。但换标运动引发了外界质疑的口水战，同时加剧了库存问题，使原有老标识商品成为库存品，迫使终端门店快速清仓。

　　重新定位品牌。李宁公司将“时尚、酷、全球视野”作为新的品牌定位，推出“90后李宁”概念，以锁定90后目标消费群体，在产品设计风格上尽力迎合这个群体。但事后的市场证明，90后群体不买账，原先的目标群体70后、80后又流失，陷入两边都不讨好的尴尬境地。

　　产品提价。从2010年4月起，李宁公司对鞋类和服装类产品连续三次提价，将主力产品价格段提到400元以上，试图比肩国际品牌。提价举措持续到2011年7月。这促使其性价比优势丧失，在三、四线市场的竞争力明显下降，给竞争对手造成可乘之机。

　　2010年12月，张志勇对外界透露，李宁品牌重塑从2007年就开始准备，当时成立了李宁品牌重塑小组。他亦很有信心：“我们不是一个新品牌，而是改造一个品牌。某种程度上，创造新品牌比改造品牌要容易一些。以往我们的品牌忠诚度高、群体层级高、数量也很大，但我们的问题出在结构上：主要消费人群年龄偏大，更多的是价格消费者。价格消费者对于产品的实际功能很看重，而价值消费者除了实际功能，还看重感觉。我们希望的主要人群是价值消费者。我们希望将原本并不是我们的忠诚客户变成忠诚客户。”

　　但现实是残酷的，原本不是李宁的忠诚客户也并没有变成忠诚客户，这些变革举措亦埋下了诸多隐患。

　　●渠道变革

　　与此同时，李宁公司积极推进渠道变革，整合其零售终端中规模过小的经销商和分销商，以期由129家大经销商实施兼并。2009年，李宁公司的门店总量达8156家，其中加盟比率为90%以上。张志勇当时透露，2009年下半年就在考虑渠道改革的事，改革的两个核心任务：一是由原来的经销商直接收购、直营，同时进行分销商整合，以扩大其运营规模；二是加快自有工厂店的建设。他说：“经销商规模扩大了，运营效率得到提升，才能应对上升的租金和人力成本；而每个品牌、每个季度都会产生尾货订单，品牌商自建的工厂店通过回收经销商的尾货直接销售，有助于降低经销商负担，提高他们新季度的订货热情。”

　　实施渠道变革的另一个原因是客户沟通问题。张志勇说：“我们的压力都在分销市场。在我们的经销模式中，上层是多品牌经销商，下面是单品牌的分销商，这种方式就使得我们、经销商、分销商三者之间的沟通成本相对而言会高。”

　　当时，李宁公司拥有中小分销商超过2000个，他们平均经营2家店，其中超过1700个分销商只经营1家店。2010年财报提出，李宁公司将整合这1700家经销商及分销商。这明显将触动他们的切身利益，并让李宁公司增加了库存负担，因为那些被兼并的经销商及分销商原先订购的货又重回公司手中。财报显示，李宁公司2010年库存金额为8.1亿元，计提的存货拨备为11.51亿元，而2011年库存金额达11.33亿元，计提的存货拨备为18.75亿元。

　　同时，正是这些中小经销商及分销商将市场触角伸向三、四线市场，弥补那些大经销商一时无法触及的地方。显然，这本对李宁公司的市场布局起到正向作用，但却被认为是累赘，由此导致中小经销商对李宁公司不信任，甚至倒戈，转而成为竞争对手的合作伙伴，其竞争对手甚至直接用现金收购李宁公司的一些渠道。这与渠道下沉趋势形成反差。

　　外界认为，李宁公司的渠道变革方向是对的，规模化和专业化是发展趋势，但调整过于激进。但张志勇并不认同，他认为是矫枉过正。“一个成熟的商业渠道应该完善旗舰店、生意店、工厂店的渠道结构。2009年之前，我们基本上没有工厂店。这是渠道结构的问题，你说是不是矫枉过正呢？”

　　●雄心勃勃的国际化

　　李宁公司在完成国内市场多品类布局后，开始考虑进军国际市场，推出“品牌国际化，市场本土化”策略，并制定了战略目标：2009~2013年国际化测试期，2014~2018年全面发力国际化，2018年实现国外销售额占比20%，跻身全球体育品牌前五名。作为国际化策略之一，多年以来李宁公司陆续与不少国外知名运动员和运动机构签约合作，以扩大其在国际市场上的品牌影响力。

　　实际上，李宁公司实施更多的是国际化渠道战略，代理商经营和自营店经营双管齐下。外界总结其模式有三：一是以西班牙为代表的欧洲授权商，如2009年李宁公司与西班牙代理商正式签约；二是以新加坡为代表的东南亚自营优势品类店，如2009年7月李宁公司新加坡旗舰店开业，主营羽毛球器材；三是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式，如2010年2月李宁公司的首家美国零售店在俄勒冈州波特兰正式开业。

　　然而，2012年美国旗舰店无奈以关门收场，西班牙授权商也破产，香港门店也关门等，意味着国际化受挫，李宁公司被迫调整其国际化战略。

　　危机压顶

　　张志勇主导的这场战略转型对李宁公司的影响深远，造成空前的内忧外患局面。外界开始唱衰李宁公司，但张志勇说在预料之中。显然，当时他依然信心满满。

　　然而，李宁公司因长期高速增长而被掩盖的问题开始逐步暴露出来。在库存方面，2011年上升40%，相比2010年同期增加2亿元。在业绩方面，2012年多次发布业绩预警，最终出现首次亏损，且亏损额达19.79亿元。同时，李宁公司被竞争对手安踏赶超：2012年，安踏营收67.23亿元，李宁公司为67.4亿元；2013年，安踏营收72.8亿元，李宁公司为58.24亿元；2014年上半年，安踏营收41.2亿元，同比增长22.4%，净利润8.03亿元，而李宁公司营收31.37亿元，净亏损5.86亿元。

　　2011年3月，张志勇首次谈起李宁公司存在的问题，对公司业绩作出反思，并试图扭转颓势，但大势已去，无力回天。

　　与此同时，李宁公司高层出现很大波动。2011年开始，首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官徐懋淳、政府及对外公共事务部总监张小岩等陆续离职。其中张志勇接任了郭建新的工作，直接上“火线”。张志勇说：“从职业安全的角度来说，走上前台，肯定就没有任何缓冲了。作为公司CEO，我肯定最清楚公司未来六七个月内的发展情况，但在当下这种关键阶段，我愿意承担这个责任。”外界还认为，张志勇的变革受到内部高层消极抵制。

　　据媒体报道，李宁公司引进私募基金TPG后，2012年2月TPG推行裁员计划，李宁公司裁员近30%，其中首席营销官、品牌营销总监、战略总监、人力资源部门总监、南区销售总监等都被裁掉。

　　张志勇则表示：“公司所有人，包括我在内，都面临着非常大的压力。但人员流动和业绩的压力不全是坏事，我们不能再忍受温水煮青蛙般丧失竞争力。业绩不佳，有人离职为结果负责，至少表明公司愿意做出改变，而不再姑息那些没有意义的推脱理由。”

　　此时，长期身居幕后的创始人李宁也开始反思，并总结出李宁公司所犯市场错误的两大变因：战略失误和固守发展模式。

　　●变因一：战略失误

　　李宁公司抓住了2008年北京奥运所带来的市场机遇，由此推行激进的市场扩张策略，希望突破以往市场追随者角色，提升品牌形象和档次。但业内人士认为，李宁公司并没有在设计、研发、管理、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势，而且所采取的战略转型举措反而折损了原先的竞争优势，新目标消费群并没有如期转替原有目标消费群。这给了竞争对手市场机会，比如李宁公司放弃的消费群恰恰是安踏所瞄准的、李宁公司追逐高中端市场而安踏却主攻大众市场、李宁公司收缩的三四线市场专卖店恰恰是安踏在增加的，等等。结果是李宁公司业绩不断下滑，安踏的业绩不断上升。显然，李宁公司的战略转型初衷是美好的，甚至看起来无可厚非，但现实却是骨感的，血肉尽失。

　　●变因二：轻公司模式遭遇发展瓶颈

　　李宁公司一直采取两头（生产和销售）在外的轻公司发展模式。这是一种传统的批发模式，直面各级合作商而非终端消费者，因此对市场一线的反应速度比较慢，由此造成产品设计等可能与市场脱节。尽管从2012年开始，李宁公司试图改变业务模式，控制经销商数量，扩张直营网络，并取得了一定成效，比如2014年上半年，关闭437家特许经销店，开张193家直营店，但总的发展格局并未发生根本变化。其实，轻公司发展模式一度在国内盛行，并使不少企业获得了成功，因此在很大程度上说，并不是轻公司发展模式本身的错，因为每种发展模式都有利弊，关键是看谁能应用好。

　　张志勇出局

　　至2012年7月，李宁公司的危机开始白热化。7月5日，李宁公司发布公告，宣布高管团队调整方案：张志勇自7月4日起退职，TPG合伙人金珍君空降董事会，出任执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任独立非执行董事，创始人、集团执行主席李宁重新走向前台，在新任行政总裁到岗前，公司由李宁和金珍君管理。至此，张志勇在李宁公司的职业生涯划上了句号。

　　其实，据媒体披露，早在2011年7月，张志勇曾向董事会提出辞职，但没有得到李宁批准。当时李宁还以公开信的方式表达对张志勇的支持：变革必将逐步涉及从战略到运营的方方面面，董事会将坚定地支持管理层的变革计划。据说当时李宁提出给张志勇三年时间，以图革新李宁公司的深层次弊端。

　　但这并不影响李宁同时另谋良策。据媒体报道，在2011年底之前，他就已经与TPG、GIC（新加坡政府直接投资有限公司）接洽。2012年2月初，李宁公司宣布以股权交易的形式引进TPG作为战略投资者，同时还能获得后者7.5亿元的投资。此前，因为许多中高层离职，团队重组需要张志勇做过渡，所以没有宣布执行预先制定的调整方案。

　　其实，借助外部力量来解决内部棘手问题是企业常采取的有效方式之一。外界认为，李宁公司长期形成的积重难返的内部问题很难通过内部主动解决，因此借助TPG等外部资本力量未尝不是一个可尝试的选项，尽管可能面临很大风险。

　　对于张志勇的撤换之事，李宁向外界强调，董事会高度认可他的杰出贡献，并否认对他是因战略失误而秋后算账。李宁也表示：“我们到了重新进行战略调整的时候，才会引进像TPG这样的战略投资者进来，加入我们调整的团队。”而在2012年新年致辞中，张志勇检讨了自己在品牌重建、人群定位等战略制定上犯下的失误。显然，被撤职是张志勇在为自己犯下的错误埋单。

　　客观上说，李宁公司出现的危机并不能全归结于张志勇一个人的错。业内人士认为，库存、供应链、账期、渠道等问题只是表象，企业管理、文化等内部因素才是内因，因此李宁公司出现的系列问题短期内并不会因为张志勇的离职而消除。

　　不过3个月后，即2012年10月，从事女鞋生产及销售、2011年9月在香港联合交易所主板上市的千百度公司发布公告称，张志勇将担任该公司独立非执行董事。2015年2月底，查阅千百度公司官方资料显示，张志勇确为该公司4名独立非执行董事之一。

　　金珍君：主导战略复兴

　　自2012年7月4日张志勇退职后，李宁公司执行董事及执行副主席金珍君和创始人李宁开始共同履行行政总裁之职。其实，作为TPG合伙人的金珍君早在2012年4月就成为李宁公司的董事，但直至2014年3月才被任命为“代理行政总裁”。在此期间，李宁公司的行政总裁之职一直空缺着，但实际上，这个CEO之职由金珍君在履行，因此，金珍君其实是李宁公司的第三任CEO。

　　公开资料显示，金珍君的职业履历很光鲜。他是韩裔美国人，曾在麦肯锡、戴尔韩国工作，2006年加入TPG，现为TPG合伙人及大中华区负责人，担任多个TPG所投资的公司董事职务。TPG投资达芙妮后，他任非执行董事，助力达芙妮建立业界首个快速零售业务模式并成功转型，带领达芙妮走出了困境。因此，他这次空降李宁公司也被寄予厚望。他上任后便主导了李宁公司的系列变革。

　　复兴新政：调整管理团队和三阶段变革蓝图

　　李宁公司于2012年7月开始推行全面变革计划，以期系统全面地解决所面临的诸多挑战，其目标是逐步实现从传统批发模式向以零售为导向模式转变。其中调整原有管理团队和渠道复兴计划的变革备受各界关注。

　　●强势调整管理团队

　　上任后，金珍君调整了公司的组织架构并更换了管理层。他主导实施了大规模裁员，砍掉了那些职能交叉、效率臃肿的部门，更换了包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应链官、首席销售官等在内的管理层。同时，他把TPG亚洲运营团队的部分人和聘请的第三方顾问带进李宁公司工作，让他们与李宁公司的团队一起来推动变革。

　　那时，创始人李宁表示：“公司强化了管理团队，引进有相关经验的人才，以确保计划得以顺利执行。目前新的首席市场官、首席供应链官、首席销售官、首席产品官等均已到位。我主要负责外部事务，执行副主席金珍君负责集团内部事务和运营，包括领导变革蓝图计划的实施。”

　　当初，金珍君把自己带进李宁公司的这帮人定位为“帮忙的人”，希望一两年内陆续减少资源投入，最后只派一两个关键专家来“帮忙”。那时，因大规模调整管理团队而空缺出了很多高管岗位。但后来，这些进去“帮忙的人”自然转换成了相应的执行者。

　　金珍君的铁腕做法致使原有管理团队动荡，大量人员调整又使得执行力下降。可以想象，金珍君的强势行为不一定能得到很多员工的内心支持，从而遭遇很大阻力。他的这种风格反映到“渠道复兴计划”中，则是平衡各方利益冲突成为一道不小的难题。

　　●践行渠道复兴计划

　　兵马未动，粮草先行。金珍君布局好了管理团队后于2012年12月推出了这次全面变革计划中关键部分的“渠道复兴计划”，以期帮助经销商清理及回购库存、减少批发销售、合理化销售网络、调整渠道政策以及制定计划重整应收账款等。这个计划就是他要全力实施的三阶段变革蓝图：

　　第一阶段（6~12个月）：这个阶段变革的重心是，关注零售终端销售及清理渠道存货，改善产品和运营的成本结构，加强组织和执行能力，改善渠道效率、盈利能力及业绩表现，聚焦核心产品和国内市场，加强品牌投入和改善营销效率。

　　李宁公司表示，2012年首要任务是减少不良库存，改善存货水平，希望用6.12个月时间让李宁公司的存货降至接近健康水平。因为当时李宁公司的处境是，公司库存积压，渠道商也库存积压并无力回款，而且面临终端店转向经营其他品牌的危险。2012年6月，库存11.38亿元，应收账款达25亿元。

　　在这种情况下，李宁公司计划花费14亿至18亿元回购库存，激活渠道，以改变业务模式，即由传统批发业务模式转变为零售业务模式。同时，李宁公司开始淘汰一些经销商，关闭大量门店，加大直营店布局力度，整合渠道资源，还搭建大数据中心，对门店的市场数据进行收集和整理，以便更精准地掌握市场信息和快速上位新品。但这说起来容易，实施起来难，正如金珍君所说：困难比想象中大。

　　同时，还实施三个聚焦发展战略：聚焦核心品牌、聚焦核心体育用品业务和聚焦中国国内市场。

　　聚焦核心品牌：即是聚焦主品牌李宁牌，而收缩与乐途、艾高等的合作，基本中止了张志勇时代的多品牌多品类布局。比如，由于乐途中国处于亏损状态，于是李宁公司签署补充协议，将乐途（Lotto）品牌的特许经营期限缩短10年，终止日期由原来的2028年变更为2018年，特许费由原20年年期最低总金额9.34亿元变更为10年年期的2.1亿元。这有利于减少公司的财务负担。

　　聚焦核心体育用品业务：主营业务由张志勇时代的全面开花改为收缩，聚焦于篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活五大核心运动品类上。比如2012年6月，签约中国男子篮球职业联赛（CBA）装备赞助商，协议为“2012.2013年”至“2016.2017年”的五个赛季。又如，放弃了与中国国家体操队于2013年12月31日到期的续约。李宁公司与中国国家体操队保持23年的合作就此结束。而其竞争对手安踏则接棒，于2014年8月成为中国体操队新的合作伙伴。此事引起了广泛关注。为此，李宁直言：“为了把有限资源与公司战略更密切地结合起来，主动放弃与中国国家体操队的合作，对李宁公司来说是非常正确的选择，但对我个人来说，压力非常大，也很痛苦，因为是体操培养了我，体操是我生命的一部分。”同时，李宁公司还放弃了与娱乐明星林志玲、网球明星西里奇、柳比西奇等的代言合约。

　　聚焦中国国内市场：国际市场全面收缩，关闭香港门店，退出美国市场，西班牙代理商破产，只剩下红双喜品牌的海外业务和羽毛球品类在东南亚的销售业务。

　　第二阶段（2013年至2014年）：这个阶段变革的重心是，专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。比如，2012年8月，聘请曾供职于戴尔的供应链管理资深人士邓红兵出任李宁公司供应链负责人，以推进公司供应链体系的发展；通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，以强化李宁公司的“体验式营销”等。

　　第三阶段（未来2至4年）：这个阶段变革的重心是，改造业务模式以提高公司和渠道的利润结构，在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。主推业务模式从传统批发模式向零售导向模式转型。扩大直营业务，比如2012年6月，李宁公司有加盟店6657家，直营店646家，直营销售占比20.8%；2014年6月，有加盟店4552家，直营店1119家，直营销售占比38.3%。这被外界称为，李宁公司开始由轻资产运营模式向重资产运营模式转变。

　　危机难除

　　对于金珍君推出的系统变革，业界有不同看法。比如，里昂证券中国内地消费业研究部主管魏晓坡听完金珍君的演讲后说：“这让我想起了2010年10月空降中国动向的阿迪达斯前大中华区总裁桑德琳。她上任时和金珍君想法一致：专注做好体育产品，提高渠道效率。但一年后她就辞职走人了。”也有李宁公司内部中层表示，减少库存、缩短账期、改善供应链等措施张志勇就曾用过，但收效甚微。还有人认为，金珍君让达芙妮成功转型的模式难以成功复制到李宁公司，因为达芙妮以直营店为主，而李宁公司的门店主要掌握在2000多个经销商手中。李宁公司原来存在的难题，金珍君依然没有根本解决。

　　●颓势依然没有扭转

　　金珍君主导变革两年多，但复兴效果很有限，张志勇时代的颓势仍然没有得到扭转。李宁公司2012年、2013年、2014年连续3年保持巨额亏损状态。这与几个同行相比，差距明显：2014年上半年，安踏营收41.2亿元，同比增长22.4%，净利润8.03亿元，同比增长28.3%；361度营收20.9亿元，同比增长4.6%，净利润2.63亿元，同比增长28.3%；匹克营收12.91亿元，同比增长10.1%，净利润1.21亿元，同比增长34.6%。

　　在行业市场回暖状况下，李宁公司继续亏损，这让外界质疑金珍君的“复兴计划”是否失败。不过，金珍君并不这么认为。他说：“变革战略需要三四年才能完成，现在只是完成一半。新品销售已经看出明显的效益，售磬率已经全面转正；直营店利润率水平已经达到收支平衡，毛利达到44.6%；高性价比的品牌价值主张逐步得到加强。这些成果验证了我们过去两年来所采取的各项举措，再次坚定了我们对变革进展的信心。”但他亦承认，转型的成本会超出预期。

　　●渠道依然是变革难点

　　在李宁公司的变革转型中，渠道依然是难点。到2013年底，旧库存已清理过半，其中2年以上库存几乎清理完毕，1年以上的只剩约20%，新品库存占比增长至50%，公司现金流和渠道都变得更健康，不过要让健康业务足以支持平台发展还需要时间。金珍君表示，前两个阶段的变革基本完成，下一步开始打造新模式，但遇到的最大难题还是渠道商，其问题比想象得更大，因此渠道库存清理期间对经销商的发货仍需密切监测，以确保旧库存清理与新品发货量的平衡。

　　金珍君谢幕和TPG与李宁的资本“姻缘”

　　显然，金珍君主导的“复兴计划”效果并没像想象中那样，李宁公司的处境依然步履维艰。曾带领达芙妮走出困境的金珍君，并未如愿地把李宁公司带出困境。2014月11月17日，李宁公司发布公告称，金珍君从11月14日起退任代理行政总裁一职，但继续留任董事会执行副主席及执行董事，以及董事会执行委员会成员。在新行政总裁到任前，其职务由李宁本人履行。金珍君就这样谢幕了，并未如在达芙妮那样华丽转身，也许他也没想到会这样收场。

　　创始人李宁说：“两年来，金先生为公司的变革计划做了大量的有益工作并付出了不少心力。有鉴于金先生在TPG公司的其他职责，他本人与我，以及董事会一致认为现在应该启动管理层的过渡计划。我本人将在过渡期内深度介入公司的日常管理，与公司的管理团队并肩努力，深化变革战略。”李宁公司再次更换CEO，李宁本人又重新走向前台。

　　同时，外界发现，过去两年来，凡是李宁公司重大发布，李宁和金珍君必同时在场。期间，两人的分工是，李宁主外，负责战略层面，金珍君主内，负责公司具体事务管理。但此前多次外传金珍君要离职，这次终于成真。

　　外界对金珍君在李宁公司的表现亦褒贬不一。有人认为，金珍君主导的变革方向没错，值得肯定，主要是李宁公司船大难调头。金珍君曾说：“在中国企业中，像李宁公司进行这么大转型的不多。转型可以是为了在短期内盈利，也可以是为打造长期健康的新商业模式，我们选择的是后者。”因此，也有人认为，金珍君低估了李宁公司变革的难度，而且其变革触动了很多人的利益，推进阻力可想而知。但其离任与前任张志勇不同，他更多的是回归投资人本职，因为他本来就是作为投资方TPG的代表而进入李宁公司的，而不是单纯的职业经理人。

　　在此，我们可以看看TPG和李宁公司间的这段“姻缘”。公开资料显示，TPG创立于1992年，秉承“人弃我取”的逆向投资理念，通过注入专才和空降管理团队，扭转目标公司糟糕的运营状况。TPG曾入股联想、深圳发展银行、达芙妮等。

　　2012年1月，TPG宣布投资李宁公司，联合新加坡政府投资公司（GIC）购入总计7.5亿元的五年期可转债，年率4%。当时，李宁集团5300万股转让给TPG，每股6.6港元。此后，TPG买下5.61亿元的李宁公司可转换债券。

　　根据协议，TPG有权提名两位非执行董事进入李宁公司董事会，并有权提名一位董事（或其他独立非执行董事）担任审核委员会、提名委员会及薪酬委员会成员，以及有权提名两位执行董事担任执行委员会成员。李宁公司发布的公告显示，TPG的两名代表是金珍君和陈悦，其中陈悦为李宁公司非执行董事，任董事会执行委员会和薪酬委员会委员。后来，TPG派出其大中华区负责人金珍君等8人介入李宁公司的具体管理，外界普遍认为，当时李宁公司内部出现的高管层离职潮与此有关。

　　同时，TPG还拥有对于重大融资的否决权，而李宁公司承诺其债务不能超过三倍的EBITDA（利息、税、折旧、摊销之前的盈利收入）。但在2012年7月张志勇卸任时，李宁公司的债务已扩大到年均EBITDA的3.5倍，超出可转换债券协议的范围。这样，李宁公司只得降低可转换债券的换股价格，由原来每股7.74港元变为每股4.5港元兑换股份。若以此计算，TPG将占李宁公司约19.60%的股份。

　　这自然让人联想到TPG当时投资达芙妮的做法。业内人士认为，TPG投资李宁公司与之手法如出一辙：先以可转债形式试水，再把自己的人安插进公司，进而制定转型计划并逐步执行。当时达芙妮与李宁公司相似，面临库存周转期过高的难题。TPG进入达芙妮后，制定改革计划，空降首席财务官、首席营运官、人力资源总监等。最后，TPG用两年时间将达芙妮的股价由每股约3港元做到每股约10港元，于2009年让达芙妮翻身。

　　因此，有人担心，TPG是否会把李宁公司的业绩做上去后就解套。不过，此次在李宁公司的情况与当年达芙妮不同，短期内还看不到这种可能性，因为李宁公司的业绩远未达到预期，TPG的退出会得不偿失。在2014年11月14日金珍君卸任CEO时，李宁公司的股价每股仅为4.1港元，低于TPG入股前。这也让TPG的处境变得有些尴尬，不仅三年来没有获得高收成，而且深陷李宁公司的泥沼中。

　　金珍君卸任时，李宁对外界说：“公司一直积极、谨慎地物色合适的行政总裁人选，目前已取得可喜进展，董事会期望可在不久的将来公布新行政总裁的委任。”但对于李宁公司的新CEO人选，有传言说是一位西班牙人，甚至还有人大胆建言，不如让李宁公司和中国动向交叉持股，让中国动向主席陈义红回锅兼任李宁公司CEO。不过下一任CEO究竟会是谁，有待李宁公司去揭晓。

　　构建垂直一体化事业群会是最后一搏吗？

　　在此，不得不说说李宁公司首任CEO、现为中国动向主席兼CEO陈义红的那些事。在李宁公司的变革求存过程中，李宁本人因张志勇、金珍君的卸任而两度复出“救火”。其实，陈义红在独立做老板后也曾“复出”，其公司亦出现类似前东家李宁公司的一些状况。

　　2014年12月4日，中国动向宣布，公司创始人之一、副主席秦大中因决定投放更多时间于私人事务上而辞任本公司首席运营官、执行董事兼执行委员会成员。秦大中的离职不免让人联想到中国动向近年来的市场业绩。财报显示，中国动向2014年上半年收入录得4.65亿元，同比下降17.4%；2013年实现销售额14.14亿元，同比下降20.2%。

　　而早在2011年10月，中国动向宣布，任职不到1年的CEO桑德琳因个人原因辞职，CEO之职由陈义红接任。桑德琳曾任阿迪达斯大中华区总裁，于2010年11月“临危受命”而出任中国动向CEO。桑德琳就任后着手中国动向的业务调整和品牌复兴，但改革成效欠佳，2011年上半年同店销售同比倒退14%至17%，中国动向的市值也随之缩水。因此，桑德琳应该是因业绩不彰而无奈退场。

　　陈义红曾是各路媒体的宠儿，从业履历亦不俗，曾在李宁公司工作十几年，最后做到行政总裁及执行董事之职。公开资料显示，早在1980年，他就开始从事运动服饰行业。1991年，他加盟李宁公司，先后出任广东李宁鞋部经理、北京李宁副总经理等职。1997年7月，出任李宁公司总经理。同年8月，李宁公司进行首轮改制，陈义红夫妇持有李宁系的上海李宁2.45%股权，持股比例仅次于李宁家族。1998年，李宁公司进行二次改制，陈义红持股3.53%，亦仅次于李宁家族。

　　但在2001年，李宁公司进行全面的战略调整时，据说因与公司意见不一致，陈义红选择辞职。然而在2002年，他又被李宁公司召回，负责组建李宁公司附属公司—北京动向体育发展有限公司（即中国动向的前身），担任董事长，其中李宁公司持股比例为80%，陈义红通过其私人公司上海雷德体育用品有限公司受让获得20%股权。

　　2002年2月，李宁公司与意大利Kappa品牌的公司签订合同，北京动向成为Kappa在中国地区的总代理。此时，陈义红将李宁品牌交给李宁公司的管理团队，之后由张志勇统领。同年12月底，北京动向获得Kappa品牌在中国大陆及澳门地区的独家使用和经营权。陈义红将Kappa品牌的市场策略确定为“运动时尚”。到2004年，北京动向实现扭亏为盈，销售额为1.05亿元，同时上海雷德公司收购北京动向20%股权。

　　然而2005年7月25日，李宁公司发布公告称，2005年6月30日，李宁公司全资附属公司上海悦奥及上海李宁与陈义红的私人公司上海泰坦体育用品有限公司（中国动向成员企业）分别订立股权转让协议及债权转让协议。根据股权转让协议，上海悦奥同意转让北京动向80%股权给上海泰坦，代价为861.4万元。同时，上海李宁同意根据债权转让协议转让北京动向欠其未偿还债务的权利予上海泰坦，代价为3620万元。两项交易合计4481.4万元，由上海泰坦以现金一次性支付。在上海泰坦，陈义红夫妇持股93%，秦大中持有7%股权。由此，陈义红成为北京动向的绝对大股东。但李宁公司基于风险预防和战略调整所需，彻底放弃了北京动向，这让外界感到有些意外，因为北京动向此时已开始走上发展轨道。

　　后来，北京动向更名为中国动向。陈义红于2005年9月1日正式辞任李宁公司董事会。由此，他与李宁公司之间15年的关系彻底划上句号。有意思的是，2年后的2007年10月，中国动向在香港联合交易所主板上市，而且其首日市值高达298.7亿元，居然超过前东家李宁公司当初上市时的市值。陈义红由此亦名声大噪。

　　无论陈义红独立出去，还是张志勇、金珍君无奈去职，创始人李宁依然要扛起李宁公司的大旗挥舞下去，尤其要让金珍君留下的“复兴遗产”真正复兴起来。李宁本人和李宁公司对此都责无旁贷，而且必须打破僵局，因为已别无选择。

　　那怎样才能真正打破僵局？李宁公司开出的新药方是构建垂直一体化事业群，以核心品类事业部集群为主要内容进行系列垂直整合。

　　2015年1月底，李宁公司称，在李宁公司现有架构基础上，垂直整合核心品类事业部集群，其中以核心品类事业部为龙头，让市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略、消费者沟通方案等七大体系形成垂直一体化管理，借此来实现核心品类成为驱动公司发展的利润中心的目标。

　　目前李宁公司已有篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活等核心品类事业部群组，它们的负责人将向李宁本人做工作汇报。

　　此次垂直整合将原先以职能为导向的组织结构调整为以生意为导向、以核心业务驱动的品类事业部架构，以全面提升核心品类的整体运营效率。这被认为是为配合金珍君留下的变革遗产所做的调整，也意味着李宁公司的战略方向调整已基本结束。有专家认为，这种调整有利于优化资源配置，但若各品类事业部之间的关系协调不好，也有可能成为障碍。

　　但不管结局如何，李宁公司的发展脚步无法停顿下来。为筹集运营资金来推进战略变革，2014年12月，李宁公司再次启动了配股募资。李宁公司公告称，这次以公开发售普通股和可换股证券的方式，筹集资金约15.17亿至16.94亿港元。而上一次，则是2013年1月，李宁公司亦以公开发售可换股证券的方式，筹集资金约18.5亿至18.7亿港元，以落实公司整体变革计划。

　　有意思的是，李宁公司曾以“去李宁化”为荣，李宁本人也为此身体力行。但从几任CEO的变化来看，作为公司精神领袖的李宁始终无法真正从人们的印记中抹去。这次李宁本人再次出山能让公司翻盘吗？

　　文/黎冲森 栗新

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