波司登，零售大撤退！

　　作为国内羽绒服品牌的龙头企业，波司登正陷入一场公司有史以来的关店潮。这家中国本土最大的羽绒服生产商，从2014年3月31日至9月30日的6个月中，马不停蹄地关闭了3436家羽绒服零售网点，而在之前的2013年，其已经关闭1357家羽绒服销售网点。

　　波司登具体的关店披露信息中显示：主营的羽绒服业务的零售门店净减少3436家至8216家，其中的自营零售门店净减少304家至3519家，第三方经销商经营的零售网点净减少3132家至4697家。但实际上，波司登关店数量还不止这些，如果算上该公司旗下非羽绒服业务的114家门店关闭数，波司登去年的关店总量合计高达3550家，相比2013年关闭1357家门店，其关店增速达到了62%。

　　与此同时，和关店增速相对应的是，波司登的业绩也出现大变脸。去年关店期间表现的业绩是，收入虽然小幅增加，但利润却大幅下跌—营业收入28.49亿元，同比上升1.4%；净利润2.53亿元，下滑22.5%。就业绩囧态，波司登的解释是，由于通过公司贴牌加工，以及非羽绒业务的开展，在增加公司收入能力的同时，降低了利润比例。

　　从财务披露中显示，在波司登最核心的羽绒业务上，收入同比下滑约19.2%，占公司总收入的49.8%。波司登对此表示，该阶段主要在消化库存，并为品牌重新定位。但，实际上，羽绒业务下滑的主要原因却是波司登在去年实施了公司历史上最大规模的关店策略。

　　波司登如此大幅削减店面的做法，让业界哗然，甚至有人说波司登会是下一个李宁，但波司登对此却认为“一切皆在掌控之中”。公司高层表示，零售转型是公司的长期策略而非短期的无奈之举。同时公司财报也表示，大幅缩减是公司在利用淡季对地域和商圈进行扫描评估。销售渠道的梳理整合是为了渠道合理布局、避免重叠的必要举措。然而，从波司登门店收缩之快，直营比例上升之迅速，不难看出波司登需要加快转型的迫切心情。但是，缩减店面真的就能解决问题吗？

　　为GAP代工，却反伤自己

　　2012年开始，国内服装行业就从天堂慢慢地飞回人间，随着国家经济增速的减缓，服装行业的需求衰退来得突然且程度超出预期。企业饱受成本上升、规模经济优势递减的内部困扰，同时也迎来了国内电商和国外快时尚品牌的外部冲击。

　　然而，虽然几乎所有的大牌企业都看到了电商的影响，也大肆宣扬要做O2O，但在行动上却都迟迟不前。波司登就是典型的例子之一。多年来，波司登一再强调要探索O2O，提出线上线下比翼齐飞，但行动上却停滞不前。理念上，波司登表示将建立集团共有的CRM及VIP管理系统、拓宽在线销售渠道、确立在线品牌运营规划，探索线上线下互动，并规划建设移动终端将二维码、微信营销等与实体店结合共同发展。但时至2015年还在理想与现实间徘徊，没有实质性的进展。

　　当国内多数服装企业抱怨国外快时尚品牌入侵的时候，当王府井大街上NIKE店都要给H&M让位的时候，波司登的处境却只能用“哭笑不得”来形容。2014年3月至9月，在波司登收入中，品牌羽绒服的收入比例同比上年下降了12.7%，而贴牌加工管理却上升了12.2%，整体收入也提升4亿余元。而贴牌加工的主体就是国际快时尚品牌GAP等。可以说，波司登是以己之矛攻己之盾，成也代工，失也代工。

　　一方面，由于代工为波司登稳定了收入能力，在国内服装行业整体收入下滑的情况下，给自己打了一针强心剂。虽然自身在大幅削减店面，但是整体收入没有收到影响，稳定的收益能力，是保障企业稳定发展的关键。然而另一方面，一个国内顶级品牌为国外快时尚代工，不但增加对方在同质性产品的竞争力，也削减了自身的品牌定位和形象。在产品设计方面，国外快时尚品牌在需求掌握、潮流引领上都具有较强的竞争优势，因此，在波司登原有的羽绒服市场，由于其代工给快时尚带来了品质附加值，波司登作为国内龙头的品牌形象也形成了此消彼长之势，将多年建立的品牌价值，随着代工一并赋予了快时尚，而自己只留下了代工的低端形象。

　　波司登代工的初衷不是简单地去做产业链的低端，而是通过代工掌握国外知名品牌的流行与发展趋势、学习他们在设计、生产、营销等方面的成功经验，为自己走出去积累经验。但是事实证明，经验不是靠代工学来的，如果代工可以取代原有品牌的地位，那么现在满街的PRADA、LV早就换成中国品牌了。

　　有钱任性，却无法高大上

　　波司登在2012年就提出“四季化、多品牌化、国际化以及以羽绒服为核心，做强做大羽绒服业务”这一“3+1”的战略定位。然而，从最终表现出的业绩现状，不难看出战略目标与战略实施路径的不匹配，造成了波司登理想丰满、现实骨感的现状。

　　早在2009年，一向怀有雄心大志的波司登集团董事局主席高德康就开始提出向四季化转型。并着手开始进行大规模的并购—男装、女装、童装都有所涉猎。其中2013年公司以4000万元拿下英国男装品牌GREENWOODS，是其四季化战略的重要举措之一，是其国际化战略的重要布局，同时也是又一次让大众费解的决策。早在1994年，波司登的产品就已经开始在英国市场上销售，当时主要采取的方式是供货给代理商。2005年，波司登男装以自主品牌进驻英国连锁商GREENWOODS在全英的几十家连锁店。而2011.2012年，波司登陆续撤掉了原来的专柜和店面，宣称GREENWOODS档次不太高，地理位置也不是很好，不符合公司的定位。时隔一年的并购就让大众对波司登的战略定位更加质疑。在英国，无论是重金投入、高端品牌宣传还是不断的打通渠道，波司登在其不了解的区域开展了不擅长的业务，20年的探索也未让它在海外市场大放异彩，留下的只是各种唏嘘。

　　另一方面，在国内波司登就像是羽绒服的同名词，其非羽绒服的业务，首先不被大众所普遍认知，其次也未在自有领域中凸显优势。如波司登近几年并购以杰西为首的多个女装品牌，多数大众很难将这些品牌与波司登联系在一起，而波司登在羽绒服领域的擅长，也往往会让消费者产生其在其他领域不专业的心疑，不但没有将品牌优势扩散反而模糊了自身的品牌定位。多品牌的产品组合本意原是提升抗风险能力，增加收入源，巩固品牌地位，建立垄断优势，然而结果却是主业优势的衰退，辅业协同的丧失，整体收入的下滑，品牌形象的模糊。

　　同时，由于波司登近年来将精力分散在多元化、国际化的发展上，原有在羽绒服市场的优势地位也受到了威胁。在当今80后、90后消费者的口碑中，普遍会认为波司登羽绒服产品的设计和品牌形象属于中老年，不是他们的消费和时尚目标。如果波司登不重新定位品牌形象、客户需求，那么未来作为消费主力的年轻人将彻底抛弃波司登。

　　出路在于能否颠覆自己

　　尽管波司登目前面临着各种危机，但其在行业内的龙头地位暂时还不会改变，只是已经出现松动。波司登之所以如此险象环生，根源就是战略规划问题。首先是战略目标、战略愿景的适应性问题，和国内很多优秀企业一样，波司登有在世界舞台一展风采的愿景，却没有脚踏实地因地制宜的路径；其次是战略执行问题，波司登在战略执行的过程中，缺少根据环境变化的动态调整；另外在营销战略、品牌战略等方面定位不清晰，造成了现阶段的窘境；最后，企业发展核心是人才，波司登近两年一直在频繁换帅，这一行为说明，波司登对现有高管层，缺乏信心，同时试图用实验性的任命方式，寻找合适的人才。

　　波司登下一步到底应该怎么走？从业务角度，有两个选择，或是回归羽绒服主业，或是砍掉多品牌。选择前者也很难，因为羽绒服市场已经饱和，而且通过早期扩张，波司登已占有绝大多数市场，很难再有增量空间，除非波司登能解决品牌老化问题，能够洞察、迎合80~90后消费者个性、时尚的特点，让波司登无论是产品设计、颜色搭配、品牌潮化出现质的颠覆，才能在现有市场份额中出现更大的量化消费，否则可能出现继续的业务衰退。而要砍掉多品牌，意味着此前的投资全部打了水漂，为今之计，最好的办法就是将它们从公司中各自独立出去，并自负盈亏，有成长能力的，继续支持，甚至帮助做大，而亏损或不被市场认可的，则实施关闭。另外，从渠道方式上，除了电商手段之外，还应该转换移动互联网思维，引入更多的80后、90后人才，组建全新的互联网团队，推进O2O建设，实现线上线下一体化发展等等。

　　■文/杨子皎 李飨