郑永刚：存在就是为了改变！

　　以打造中国特色的商社为目标，杉杉不仅早于大多数服装企业意识到“新常态”的思维转变，而且在行动上，敢于第一个探索新能源锂电池的工业化，以及较早涉足金融和投资领域。如今，在服装行业集体大衰退之际，杉杉却已经转变成一家新能源的高科技公司，并且将锂电池规模做成中国第一、世界第二，同时在国家金融改革顺风下，其通过此前的布局，正在进入自己的新世界。

　　2008年，美特斯邦威董事长周成建借其公司在深圳上市之际，特邀杉杉控股董事局主席郑永刚观礼，在席间他们做过一次对话。周成建很想知道服装行业在未来5年的大趋势。比周成建早12年前就实现上市的郑永刚，当时掏出了肺腑之言：在苛刻的中国上市门槛要求下，一个服装企业能实现上市，就已经证明自己的价值，但正因如此，一旦在中国将一个服装品牌做到极致，后面就危险了，企业家需要思考行业的转向问题。

　　什么是行业转向？直白的说，就是转入新的产业。就在2008年，郑永刚已经更换了杉杉这个服装帝国的版图，不仅新开辟出锂电池业务，同时还涉足金融、投资，郑永刚希望由此打造出一个具有中国特色的商社雏形。

　　但是，由于当时社会上还普遍认同上市公司应该“坚持主业”这种传统思维，因此郑永刚的战略行为，和雅戈尔的李如成一样，都一度因为不专注服装，而被业界称为“不务正业”。但评价一个企业经营思维和行为是否对错，结果则是最现实的，看看那些依然“坚守主业”的服装企业，现在又是什么样的状态呢？

　　仅根据去年三季度的净利润表现，43家纺织服装业上市公司中，仅有宏达高科、山东如意、开开实业和雅戈尔4家公司实现微利增长。相比之下，包括服装、投资金融和锂电池业务在内的杉杉股份，在该报告期内的净利润同比增长28.44%。用郑永刚的话说，现在已经是一种“新常态”，企业家必须要重新思考自己的路，业绩不佳，到底是经营不力，还是行业本身已处在下坡的衰退中，千万要当心自己“男怕入错行，女怕嫁错郎”！

　　中国商社：做中式商业帝国！

　　《经理人》：“坚持主业”和“多元业务”，一直很矛盾，尤其是服装行业。事实结果是，凡是“坚持主业”的服装企业都活得不好，这是否说明现阶段的服装企业，应全部转向“多元业务”？

　　郑永刚：我们企业是从服装起家的，并且成为国内知名品牌，规模和效益都是领军企业。但是服装业是竞争性领域，很难做到垄断，品牌也是只针对目标消费群体，属于个性化消费，跟汽车、化工、石油开采这样的行业不同，不能做到无限大。因此1999年以后，我们就开始思考，全力做服装并不合适，而且我们的财力和精力都还有剩余。

　　所以，我们把优秀的专业化人才和团队都留下做服装，通过跟世界名牌的合资、合作，开始做一些世界名牌的代理，并且参与研发、参与运营，而且基本上我们是控股的，在中国运营。所以我们有好多世界级品牌，包括玛珂.爱萨尼、大公鸡乐卡克等等，在服装领域基础打得比较扎实，团队也比较专业化。像我这样的综合性人才就多出来，所以我就带一部分资本，开始寻找新的产业。我也不懂其他产业，但那恰恰是我的强项和优势，因为我会思考，会配置资源。

　　《经理人》：为什么会最终挑选到锂电池材料，作为“新常态”下的新业务？

　　郑永刚：1999年的3月份，一个关于锂离子电池负极材料的研发信息吸引了我，这是鞍山热能院碳素研究所的一个“863”课题，国家也给了这个中国唯一的碳素研究所一笔经费做研究，而这个研究所也正在寻找产业化的出路。我当时觉得这个新技术、新能源在未来中国将会很有前景。锂离子电池负极材料实际上就是从焦炭中提炼出来的。

　　于是，我们就投资了8000万元在这个课题上，并且把科研人员和他们的家属都请到上海，为他们在浦东安家，因为安居才能乐业嘛。也从此，杉杉开辟了第二个产业。2000年，我们又收购了中科英华这家中科院的上市公司。我认为既然要做高科技产业，一定要跟国家的科学院、研究院所结合起来。

　　按照现在的话说，其实我们是预判到了一个“新常态”。我当时的看法是，石油不可能无限制用下去，不仅资源消耗，而且对生活环境也会造成危机后果，新能源的更替迟早会出现，我们早点进入、研发、生产，就会掌握先机。事实证明，我们做对了选择。

　　《经理人》：为什么后来又进入了金融、投资领域？

　　郑永刚：开辟了第二个产业之后，我又觉得我没什么事做了，我这个人是要给自己找事的人。在新科技领域投资之后，我又不懂科技，也不想学那些专业知识，而且也不好学，所以就没有进入到这个高科技行业里面仔细研究。但是投资之后，我们就形成了两大产业：服装产业和高科技新能源产业，并各有一家上市公司。我后来就开始研究和投资金融，主要是金融和土地开发，但是我们不做房产，只做一级市场，就是跟政府的合作，联合开发土地一级市场，做基础设施，为政府做规划，做设计。

　　《经理人》：打开杉杉的官网首页，就是醒目四个字—中国商社。和日本商社相比，日本的综合商社没有实体，只做投资、贸易和各种中介业务，而杉杉则经营着两大“实体业务”（服装和锂电池材料）。那么，何谓中国商社？杉杉要做的中国商社和日本商社到底有什么不同？

　　郑永刚：实话说，什么是中国商社，我们还在探索和实践中，我们不想过早就定义中国商社究竟是什么，因为还需要通过长期的实践来提供解释的依据。但有一点是明确的，尽管我们和日本商社之一的伊藤忠社进行深入合作，但我们不会全盘照抄，实际上就算照抄也要有基础资格，因此，我们的做法一定是，打造一个具有中国特色的中国商社概念。

　　从目前阶段来说，我们不会放弃自有的实体产业，依然会加大对实体产业的投入，尤其是我们认定的新能源业务的锂电池，这个产业事实上已经改变了我们—我看到很多证券分析归类中，已经不把我们放在服装行业类别中，而是归入到了新能源板块去分析。

　　另外，我们正在涉足金融、投资等业务，进一步探索和完善中国商社的组成要素。未来，我个人会把注意力更多集中在这一领域，通过金融手段，去整合社会产业资源。

　　服装板块：融入新常态做大调整

　　《经理人》：你说过杉杉的目标是规模做到千亿。那么，要达到这个目标，从现实角度，机会和赌注在哪里？

　　郑永刚：这是针对杉杉实体产业而言，但未来如果算上金融、投资产业就不是这个规模，1000亿还只是一个门槛。

　　我们一个保险公司（正德人寿），目前规模就已经有300多亿，2年后估计就600多亿，5年之后上千亿也指日可待。就这样一个保险公司就上这样的规模了。

　　但实话说，从杉杉实体产业来说，如果没有锂电池新能源业务，仅仅期望服装业务要做到1000亿难度很大。我们提出过2018年杉杉实体产业要做到千亿目标，最大希望其实是在锂电池业务。当然，从更大范围来说，我们的保险公司目前每天保费进账就有5000万以上，因此，从集团角度来说，金融则是最大的助力器。

　　《经理人》：尽管杉杉的行业归属，已在新能源类别中，但主营业务中还有近30%的收入为原有的服装业务，那么从服装业的角度，你认为困境中的企业应该如何调整经营思维、行为？

　　郑永刚：实话说，能够在这么多年的市场浪潮中，挺立到现在的服装品牌，都应该说是好的品牌，企业家也值得称道。但是，我们的时代已经改变，不仅面对的主流消费群成了85.90后一代，而且原来的那种以我为中心、产品为中心、质量为中心的做法，现在也全部被否定。过去只要做产业，赢多输少，这是因为信息不对称，比如一款服装出来，不是竞争者都能第一时间知道，但在互联网或者移动互联网起来后，通过电商渠道或者其他页面立刻知道，各企业的竞争就会加剧，与此同时，消费者的选择余地加大，成为市场的主宰者。

　　因此，我的看法是，服装企业首先要调整思路—要以消费者为中心，以服务为中心。这就是我们现在经常提到的互联网思维。怎么做？我看见有些企业很聪明，用大数据分析结果来经营，比如从大数据中，分析出当季消费者喜欢什么颜色、什么款式、什么尺寸，等等，通过这种互联网数据手段，反过来要求设计、生产量次，这样既符合了市场需求，也同时控制住自己的成本。服装企业必须承认和融入这种“新常态”，否则今后的日子一定比今天更难。

　　《经理人》：早期依靠服装起家的杉杉，今天面临的问题是，如何对起家的服装业务进行资源整合，这说起来，的确很痛苦，比如新明达、明达针织（转让后杉杉分别持有15%、15%股权），一直拖累公司业绩，为什么直到去年年底前才开始决定对部分服装资产进行剥离？

　　郑永刚：产能过剩，几乎是所有服装企业不得不面对的“新常态”的冲突课题。尽管这些产能过剩的资产，能提高或者维系公司的营业收入，却不能带来利润，甚至还会亏损，影响整体利润。我们决定对这两项资产剥离，是很纠结的。因为在过去，它们都属于优质资产，帮助了企业成长，但时代改变了，昔日的“姑娘”变得老态龙钟，我们不得不在感情和理智中做出最后选择。

　　实际上，剥离这些有数千员工的资产，看似很简单，但对我个人而言，是经过很长时间的思考的，为了顾全大局，适应形势，最后在去年终于下定决心，送走它们，并给它们一个归宿。反过来说，这些资产剥离之后，杉杉股份的业绩将不再受到影响，公司也可以轻装上阵，更会受到资本市场的喜欢。

　　新能源板块：为工业4.0谋局新能源

　　《经理人》：实际上，前10年杉杉在转向锂电池业务后，该业务一直风雨飘摇，但为什么现在它成了香饽饽，是否和时下新能源大趋势有关？

　　郑永刚：在我们之前，中国还没有这个行业，是我们培育出这个行业，但是我们一直在亏损，市场打不开的原因是技术不行，于是我们不断投入，进行研发和创新。

　　我们锂电池业务真正跑起来的时机，却是苹果的乔布斯时代，当时他们的手机电池全球招标，我们被选中了。然后，我们的锂电池业务一下就腾飞起来。很多手机厂商看到我们能被苹果选定为供应商，就纷纷找我们合作。现在，每三台手机中，必然有一台手机的电池材料就是我们的产品。但是，我对之并不兴奋，因为我当初搞锂电池项目，初衷并不是要配套手机，而是想配套给汽车，希望用锂电池能源动力，颠覆掉传统的汽车能源动力。

　　我们等了10多年了，现在看起来终于等到时机了，不仅是美国、欧洲，也包括中国推出补贴政策，现在都在积极推动电动汽车，这就给我们的锂电池业务带来了前所未有的机遇。由于大家已经看到新能源动力的趋势，很多企业、投资就开始大量集中，目前处于群雄逐鹿的时候，我们现在是中国第一、世界第二，但是后面的竞争者也会追赶，因此我们会继续加大投资和创新力度，争取夺取世界第一。

　　《经理人》：在锂电池业务上，杉杉最值得一提的是，拥有从矿产资源，一直到正极、负极和电解液等完整的产业链，但为什么去年又要剥离正极业务中的前驱体？

　　郑永刚：企业为什么要做一条完整的产业链，无非就是从技术上对接、成本上进行控制，尤其是后者的意图会更明显。但是，在布局产业链的同时，也必须密切注意竞争环境。我们发现在这条产业链中，正极前驱体业务，生产厂家很多，而且供应价格也较便宜，如果我们再投资，再投入技术，不一定会有效压低成本，而如果通过第三方采购，不仅避免浪费，还能更好地进行市场选择，于是我们决定剥离正极前驱体业务。

　　《经理人》：从2014年上半年财报上看，投资和金融的主要贡献来源是宁波银行和稠州银行两家城商行，而类金融业务的归属股东净利润却是负的，这是为什么？

　　郑永刚：的确如此，两家城商行给我们投资和金融业务带来丰厚的收益，但这样的利好，不会长期，因为前期的时候，银行的价值被低估了，而我们恰好有机会进入，但现在牌照逐渐放开后，这种高收益，就会逐渐减弱。至于我们的类金融业务，目前只是尝试，还是培育期，需要一定成长期。

　　相比之下，我认为我们进入保险领域，会创造新的收益，因为国家现在鼓励民营资本进入，同时又放开了保险资金投资上限，这样我们就有可能获得资金渠道，同时又能进行资本经营。由于，保险业务不在上市公司范围内，这里就不方便进一步解释。

　　文/沈伟民