精英你别走，好吗？

　　一家广告创意公司还处在创业的关键期，但是每年春天都犹如“冬天”一般，会经历一次伤筋动骨的精英“跳槽季”。公司给精英们的薪酬处于行业上游水平，日常工作中也实施各种人性化的管理方式，为什么就是留不住这些精英呢？

　　我是一家广告创意公司的老板，公司虽然已经成立4年了，但还处在创业的关键期，现在规模不算太大，40人左右。2015年的春天已经来到了，但公司的“冬天”似乎也来到了，因为春天是广告公司精英的“跳槽季”。自公司成立以来，我经历了三次这样的精英“跳槽季”，每经历一次“跳槽季”，公司就像个瘫痪的人一样，什么事情都做不成，就剩下我这一个“光杆司令”带着几个“小毛兵”奋勇前进了。此时，我总是感觉到身心俱疲，但公司业绩却一般般。

　　于是，每年我会让公司的人力资源部门不惜重金快速地招聘一些外部的业界精英，但因公司规模较小，运营各个方面缺乏一定的规范性，招聘来的精英对公司的运营情况一时半会也不能马上熟悉过来，需要两到三个月的适应期。在这两三个月的时间里，我要对进入公司的新精英们进行很大力度的培训和指导，然后，他们才能胜任目前的职位与工作。

　　我是一个爱思考的人，对这一问题想了很多，我的精英们为什么总是爱跳槽呢？我百思不得其解。在薪酬方面我个人做过一个小小的市场调查，我给精英们的薪酬处于行业的上游水平。此外，日常工作中，我实施了人性化的管理方式，例如他们可以申请弹性办公，为了提高他们的艺术修养，每隔一段时间公司都会出资让他们去观看画展、芭蕾舞剧等，节假日等公司都会为他们提供节日礼物和过节费等。个人感觉在条件允许的情况下，我努力做到最好了，为什么就是留不住这些精英呢？

　　—赵忆康 海豚会会员

　　让精英的梦想落在实地

　　如何留住精英是企业普遍存在的问题，对于处在创业期的公司而言，如何留住精英更是一个至关重要的问题，关乎公司的生死存亡。因此，公司老板要正视这一问题的严重性和关键性，认真分析精英员工的特征，针对性地找出解决策略，以下是留住精英们的一些具体策略。

　　第一，让精英们知道或相信公司的业务是有发展前景的。员工之所以有精英与非精英之分，就是这些精英们怀揣梦想，他们的工作能力更强，职业素养更高，眼光更长远，自我发展愿望更强烈。创业企业的老板一定要让这些精英们认同公司的业务是具有发展前途的，让这些心揣梦想的精英们看到希望，这是留住他们最关键的因素。要实现这一目的，老板需要与精英们进行经常性的沟通和交流，不断取得他们的认同，把自己的创业梦想，变成共同的团队梦想；然后，再把共同的创业梦想分解成一个个可实现的目标，各个击破。

　　第二，要让精英们清晰地看到自己未来的职业发展路径。精英们也很重视自身的发展，尤其是业务能力方面的提升。因此，老板要为这些精英们量身打造其在公司的职业发展通道。此外，在精英们的职业路径发展过程中，老板要为他们提供完善的职业培训和相关的业务培训，成为他们的绩效伙伴，帮助他们实现自己的职业发展路径。

　　第三，给精英们明确岗责，并适当放权。公司运营方面不是很规范，尤其是尚未建立起完善的岗位体系，这就容易导致这样的现象：一个能干的精英员工承担着多个岗位的工作职责，工作内容看起来非常混乱无序。此外还有一个问题就是，老板大事小事一把抓，员工没有任何权力参与决策任何事项。这容易导致精英们工作起来疲惫不堪，让他们感觉到没有自主权，事事时时都受到限制，工作流畅性较差，与其追求高效的工作特征背道而驰。因此，在创业时期，公司就应该规范好自己的相关体系，尤其是人力资源管理体系。

　　第四，让股权为精英们带上一把“金手铐”，使其与公司共存亡。创业之初，如果条件允许，应该尽早地发放股权。股权激励是常见的一种长期物质激励方式，它是通过获得公司股权的形式给予精英员工一定的经济权利，使他们能以股东的身份参与企业决策？利润分享？风险承担，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。因此，股权激励常常被视为公司送给精英员工们的“金手铐”，案例中的老板可以试试此方法。

　　—袁燕华 仁达方略集团管理研究院高级研究员

　　塑造组织核心凝聚力

　　要留住人才，无非在三方面下功夫：一是事业，通过企业发展前景和目标来吸引优秀人才；二是利益，设定合适的利润分配机制用好人；三是感情，创建人性化的企业文化和工作氛围留住人。结合案例所提到的情况，笔者认为中小企业老板要留住优秀人才，必须从以下几个方面着手打造组织的核心凝聚力：

　　首先，结合企业所处行业及环境等多种因素明确企业愿景和中长期目标，通过经营目标的清晰化和具体化来“吸人”。在制订这些的过程中，要让员工一起参加，共同讨论，发表他们的看法与意见，特别是那些优秀的核心员工，更是要听取他们的想法，这样就可以让公司的愿景与目标不仅仅是老板个人的，员工自然而然就会有认同感。

　　其次，根据公司业务特点设计和规范新人培训体系，形成围绕业务能力具有较强针对性的技能训练机制来“练人”。案例中的老板往往是个人完成所有人员的上岗培训，没有固定的培训内容和培训方式，会让员工感觉所有的东西都掌握在老板一个人手中，不是正常的公司化运作。广告设计行业是智力集中型的组织，很多知识型的东西会随着人的流动而流动，不利于形成公司独特的知识资本，若能开发出相对固定而规范的培训体系，面对正常的人员流动就会游刃有余。

　　再次，设计和制订前瞻和规范的利益分享机制，通过业务结果和成长所产生的利益来“诱人”。中小型企业的薪酬福利体系缺乏规范性，让很多员工没有安全感，老板说拿多少就拿多少，更缺乏长期激励机制去想办法留住优秀的人员。根据案例所提及的情况，建议该公司制定出适当而具体的长期激励机制留住优秀的核心人才，让他们愿意并乐意与公司一起进步和发展。

　　最后，建立有明确价值观诉求的企业文化来规范人性化的管理。很多老板只要做到人性化了，员工就应该愿意留下来一起发展。如果人性化没有进行规范，缺乏核心价值诉求，就会让人觉得散漫和自由，没有任何规则和规矩，也会让优秀员工失去对公司的信心。

　　通过上述几个方面的努力形成合力，让企业形成自己在管理上的“软实力”，就能留住精英员工，最终打造属于企业的核心凝聚力，让优秀人才愿意来、留得住，共同创造公司的新未来。

　　—马本军 成都思越仁达企业管理咨询有限公司总经理

　　用杠杆激励核心人才

　　对于一个处于创业阶段的知识型企业，40多人的规模已经不算小了。创业4年了，人员还处于高度不稳定的状态，这的确是一个很闹心的事情。要想分析清楚这个问题，有一个核心的问题要回答：知识型企业的核心成功要素是什么？

　　关于这一点，我们可以拿医院做一个对比。医院是一个特点很明显的知识型企业，一家医院要想取得成功，要抓好三个杠杆：第一个是业绩杠杆，也就是说一家好的医院要有能医治好病人的病例，并藉此获得好的口碑效应，在业内，一提起某种疾病，例如肿瘤、骨病等，就知道某家医院可以做到，这就是业绩杠杆的内涵；第二个是人才杠杆，一家好的医院，人才可以分为住院医师、主治医师、主任医师、副主任医师等岗位，而其中最核心的岗位就是主任医师，一家医院的主任医师名气越大，病人越会慕名而来，这就是人才杠杆；第三个是时间杠杆，这一点从一台手术中就可以看出，一台手术的环节很多，有术前谈话环节、术前准备环节、开刀环节、切除病灶部位环节、缝合环节和术后愈合环节等，作为精英人才的主任医生并不是全程都在，而是在关键的开刀环节、病灶部分切除环节出现，当关键环节处理完，主任医师就不再亲自主刀了，其他环节由助手完成即可。

　　借鉴医院的成功要素，作为一家以广告创意为主业的广告公司，同样可以把三个杠杆应用到管理当中。能够提供最佳广告创意的精英人员的管理，要像医院的主任医师一样，能够给公司带来具有广泛传播的口碑效应的标杆案例，能够在内部产生提供杠杆价值的价值，并得到相应的荣誉、尊重和收益，能够在关键环节上提供最佳价值，其时间得到杠杆使用，让精英人员在更短的时间获得更大的价值回报。

　　因此，建议该广告公司老板可以从以下三个方面综合考虑精英人才的留用和激励问题：

　　其一，对内部岗位进行细分，对能够提供最佳创意、做出最佳广告案例的精英员工给予专家称号，或者以合伙人的形式将其纳入公司的核心层，同时配套相应级别的固定薪酬收益和项目利润分配，给予足够的尊重和适当的长期捆绑，从利益共同体上升到事业共同体。

　　其二，对于评定为内部专家的精英人员，给予挑战更高难度的工作机会，帮助他们完成标杆案例，扩大专家形象，树立口碑效应。

　　其三，对于一个广告创意项目，做好团队配合和分工，充分利用精英人员的时间价值，让其参与多个项目，体现专家价值，用更短的时间，做出更大的价值，同时获取更加丰厚的收益回报。

　　要做到以上几点，老板要对公司的岗位进行重新设计，对内部岗位进行梯队化调整，例如可以把岗位分成合伙人、项目总监、项目经理、助理等，并在每个岗位层级进行细分设计，例如合伙人可以分为初级合伙人、中级合伙人、高级合伙人。在岗位设计的同时，对各层级岗位的收益分配模式进行重新设计，尤其是对于精英人员，要体现广告创意项目的利润分成，让精英人员的收益模式丰富化、长期化。与此同时，老板要不断同员工谈理想谈抱负，让员工感受到公司区别于业内其他公司的独特价值，进而产生独特的自豪感。

　　当做好了组织再设计、收益分配模式再设计，并把“业绩、人才、时间”杠杆充分应用到管理当中的时候，精英人员的留用和激励问题就能得到有效解决。

　　—赵日磊 盛高咨询合伙人