破解人力资源的困局

　　新一代人力资源管理对原有的HR提出了挑战，它要求HR要提供清晰的价值主张，重新调整方案和流程，重新思考指标，关注业务来获得更多的价值。

　　在一个企业中，人力资源管理部门一般在7月份(因为这个月比较清闲)形成漂亮的人力资源规划。到了秋天，公司的管理者开始规划他们第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的，当HR(人力资源管理部门)战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。

　　正如泰勒的科学管理运动催生了人事管理一样，社会的信息化进程可能会予以专业人力资源从业人员更大挑战。目前像谷歌这样的企业已经越来越强调组织横向化，以及业务人员自组织化；就连传统制造业企业海尔都大力推进所谓的企业互联网思维，强调员工创客化。如果未来的组织趋势确实是如此的话，那么人力资源部门所面临的危机恐怕就不是人力资源专业人员素质问题这么简单了。

　　新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会，使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局，实现真正的突破。它打破了人力资源割裂、孤立的形象，培养系统性思维方式，考虑整体的产出。最重要的是，新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。

　　人力资源部拆与不拆

　　2014年，一场“人力资源部拆与不拆”的争论，引起了全球企业对人力资源价值定位的关注。

　　老板和业务部门对HR不能支持业务的不满早就呼之欲出。所以，当世界顶级企业的咨询顾问拉姆·查兰提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数。他大胆建议，将人力资源部分拆为行政人力资源和领导力与组织人力资源。前者负责薪酬和福利，直接向CFO汇报；后者关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。这个出位的观点自然遭到针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维·尤里奇站了出来，公开反对分拆人力资源部。

　　大家应该明白查兰与尤里奇的共识和分歧。两人的共识是人力资源管理都应该以业务为导向。他们的分歧在于对人力资源管理作用的不同认识。拉姆·查兰认为，人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，业务出身的HR更有发言权。戴维·尤里奇认为，人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出身的HR更有话语权。

　　这场争论尚未尘埃落定，然而无论孰对孰错，都反映了当前人力资源部的生存危机和现实压力。

　　人力资本价值管理时代的来临

　　互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时也给企业人力资源注入了新活力，带来了新思维。互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋认为人力资源管理已经进入人力资本价值管理时代。

　　第一个阶段为人事行政管理阶段（20世纪40年代-70年代）：以人事行政事物为主题内容，关注“事”，在人事管理阶段，人力资源政策和实践均被视为价值消耗活动。

　　第二个阶段为人力资源专业职能管理阶段（70年代-80年代）：以人力资本理论、行为科学等原理为基础；以技术性和模块化的发展和应用为主要特征；既关注“事”也关注“人”（从个体视角关注个人绩效）。

　　第三个阶段为战略人力资源管理阶段（80年代-21世纪初）：以企业战略和竞争优势原理为基础；以人力资源管理如何系统支持企业的战略成功和竞争优势为核心命题；从组织视角关注“人”“制度”与企业整体竞争优势的一体化整合。

　　第四个阶段为人力资本价值管理阶段（21世纪初至今）：通过人力资源管理的知识化、归核化、价值化、流程化以及平台化建设，增强组织对于人的价值的关注，人力资本优先投入，人力资本参与利润分享与经营决策，致力于提升人力资本价值与知识价值。

　　人力资源管理要转向人才经营

　　万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。和君咨询集团董事长王明夫的感觉则是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。

　　在王明夫看来，人力资源管理要转向人才经营。

　　一是跳出或更新“管理”概念。致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥，组织围着人才转。

　　二是要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈。

　　三是基于大数据进行人力资源管理。应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理。例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。

　　HR转型4.0：由外而内的视角

　　戴维·尤里奇认为，“由外而内的HR”是HR转型的新层次，这比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。

　　HR为什么要“由外而内”？因为HR是为业务而生，本身必须为业务创造价值，所以，HR要转型，要改变思维方式与行为方式——聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者，关注产出而不是过程，要从业务角度出发推进工作。

　　怡安翰威特全球合伙人迈克尔·麦高德分析说，在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。在新形势下，企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。然而，展现业务价值始终是HR面临的困局。公司领导以及HR领导们都在问着同一个问题：如何破解人力资源困局？

　　新一代人力资源管理将注意力从孤立的职能性解决方案转移到对业务更有价值的全面人力资本解决方案（例如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略）。与传统的人力资源管理不同，新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者。简单地说，HR必须学会从业务的角度思考问题。

　　新一代人力资源管理需要管理者转变心态，特别是HR专业人员要转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对今天的人力资源管理既是挑战，又是机会。因此，新一代人力资源管理代表了HR的未来，代表了对人力资源困局的解救。

　　一些领先公司的HR部门，例如美国运通、第一资本、通用电气、IBM、思科、宝洁等公司都重新关注HR的思考方式和运作方式，强调业务结果。为了保证对业务战略的准确执行，他们非常重视人才管理。他们专注于对客户、投资者的价值主张及组织能力的一致性。他们还特别注意运用员工队伍的知识和创造力。这些公司的HR不仅证明了HR的价值，还提升了业务的价值。

　　智囊管理研究院