顶级CEO如何东山再起？

　　市场耐心越来越差，不确定因素越来越多，作为企业的管理者，所承担的压力和遭受变故的可能性都越来越大，需要一种新的方式来超越局限走向新的可能。

　　如果你是一家公司的CEO，或者担任其他管理职务，又或者是位创业家，都有必要了解如何直面失败，如何东山再起。

　　直接原因是，市场的耐心越来越差。上世纪80年代以来，首先在美国，各行业内就掀起了并购潮，甚至有不在少数的跨行业并购，目的很简单，强强联合，优势互补，创造更佳的财务绩效。但并购之后的深层次重组和融合通常难以在短期内完成，这并不能简单概括为新公司的CEO或其他高管的能力不济或者说不够努力，投资者却没有那么好的耐心，也不具备细心去甄别。要求公司领导者承担问责责任，是这种情况下最常见的市场反应。

　　除了并购，还有企业转型调整、重大业务项目的推进等，一旦出现波折，公司领导者也会被要求对此负责。我们知道，这是一种基于对公司短期财务绩效的群体心理的表现，典型特征就是短视化，不但会造成公司频繁调整高层领导者，业务方针可能因此陷入紊乱，而且还将倒逼继任者设法在尽可能短的时间内，用各种方法推高财务绩效——而这成为许多上市公司财务造假丑闻的起始原因。

　　因为市场、资本、投资者的短视，而被逼辞职的企业家、创业家，与那些因为确凿无疑的严重过失而解职的同行是不一样的，前者完全有理由感到愤懑不平。举例来说，美国企业家克里斯托弗·高尔文出任摩托罗拉CEO时，为公司制订了重整计划，就当计划即将收获果实之际，董事会却失去了耐心，逼他离开这家由其祖父创建的公司。继任者到任后，收获了摩托罗拉的财务红利，被吹捧为行业奇才，这些荣耀与克里斯托弗·高尔文已经无关。并且，正因为继任者的碌碌无为，摩托罗拉才在接下来的几年里变得平庸，直至陷入破产，先是被谷歌收购，后来又转售给联想。

　　克里斯托弗·高尔文在被解雇时，一定备感尴尬和愤怒，也很难避免陷入自我怀疑。公司董事会对他釜底抽薪的处置方式，严重伤害了他的自尊。如果你是克里斯托弗·高尔文，当时会作何想，又会做出什么反应？你有足够大的胸怀接纳不公平的一切，以强韧的个人意志推动自己完成职业人生的重新起步吗？

　　遭遇过釜底抽薪的，还有杰米·戴蒙。他长期追随华尔街最有权势的投行领导者、花旗集团老板桑迪·韦尔，却在花旗银行总裁任上被解雇，还被规定了一个时限很长的竞业禁止期。杰米·戴蒙几年后重新起步，获任另一家华尔街顶级投行摩根大通CEO，并成功带领公司平稳度过了2007年-2008年美国金融危机。杰米·戴蒙遭遇过巨大挫折，为什么他没有被自我怀疑和失败感打垮？是什么支撑他东山再起的？

　　美国财经作家安德莉亚·雷蒙德和帕特里夏·克里萨福利合著的《东山再起》一书，收录了美国企业界十位在职业生涯中遭受重创，又重新站起来的世界顶级CEO的故事。这本书深入采访了这些CEO（或前CEO），了解了他们的成长历程、遭受重大挫折的经过，揭秘了他们如何依靠内外资源，逆流而上，实现重新崛起的情况。

　　捷蓝航空公司创始人大卫·尼尔曼在被公司不公正地扫地出门后，依靠自行创建的服务哲学，很快重新创办了阿苏尔航空公司，并大获成功。这说明当初捷蓝航空公司董事会辞退尼尔曼的决定，并不理性。而尼尔曼的这种回应方式，即依靠自己认定正确的行事方式、服务哲学，再造一个成功企业，事实上也捍卫了他所定义的服务哲学的名誉。

　　因为行业调整带来的公司绩效低迷，嘉信理财公司前CEO大卫·波塔克被迫退职。书作者通过对波塔克等人的专访，揭示了波塔克得以快速走出“被炒鱿鱼”心理负荷的奥秘。波塔克当时对自己的长处和成就，以及缺点和失败都做了一番诚实而坦率的自我评估，他开始转入金融服务业的其他行业，热衷于慈善公益活动，渐渐拥有了能让自己放松和喜欢的生活——而这些带来的生活质量，印证出他的调整、调适相当成功，其案例对于企业家、创业家有着现实启发性。

　　帕特里夏·邓恩选择的，是对不公指控做出坚决抗争。在加入惠普董事会后，该公司曝出泄密案，董事长卡莉·菲奥莉娜去职，邓恩获邀担任惠普的非执行董事长，却因同意董事会启动对泄密事件的调查，而被指控犯罪，为此遭受了一连串的聆讯指控。邓恩当时相继确认乳腺癌、复发卵巢癌，在这种情况下，她一边与癌症抗争，一边在惠普公司会议、美国国会等场合据理力争，积极争取家人、朋友的支持，在终获法院赋予的清白后，还广泛接受媒体采访，扭转不利的公众舆论形象。

　　非常赞同书中引述的百特国际公司前董事长兼CEO哈里·克雷默的一席话，商业竞争太过激烈，许多CEO的生活就像是“坐在时速200英里的保时捷里，每天24小时地连轴转”，当面临不公指控、被逼辞职等遭遇时，“车突然停了下来。没过一会儿，车没了”。哈里·布雷默说，人们要懂得思考转换工作和生活方式，借助自我反省来探讨对过去方式的超越。

　　延伸阅读

　　你会遇上釜底抽薪

　　在人生的某个阶段，你会碰到仿若釜底抽薪的事：被炒了鱿鱼，期待已久的晋升始终没实现，企业破产了，我们的身体出了毛病，公务或者私人的关系走到了尽头。没有人免得了这些烦心事。不管职位或成就高低，你总会碰上这样那样的不顺心。

　　对于大多数人来说，事业上的挫败，比如遭到解雇，是一件私人的事情。事后的应对，不管是受拒带来的情绪波动，还是对事业的不确定感，都是躲在自家门背后进行的。可对那些高调的领导者，情况就很不一样了。除了要应对伴随事业挫败而来的繁多私人事务，围绕这些挫败所发生的种种活动，往往发生在众目睽睽之下。突然之间，每一个细节都成了媒体评论和分析的养料。新闻报道详详细细（但大多并不准确）地列出了从前的成功和失败，不雅的照片传遍天下。私人的不快变成了公开的尴尬。

　　7年前，为了经手的一个图书项目，安德莉亚跟长年担任麦当劳公司高管、当时任CEO的吉姆·坎塔卢波（Jim Cantalupo）一起讨论领导特质的时候，清晰地意识到了这一事实。吉姆和安德莉亚交谈了两个小时，建立起了即时的默契，讨论逐渐深入。吉姆回忆自己的生活和事业，说起此前的几年，他竞争麦当劳CEO一职未果，离开公司时备感失落、黯然神伤。他离CEO职位无非咫尺之遥，结果却没能称心如意，他的家人和朋友是在电视上看到相关新闻、从报纸上读到消息的。后来，公司把吉姆请了回来，让他担任CEO。

　　这次谈话后没多久，吉姆·坎塔卢波突然去世。可他讲述的故事，安德莉亚多年来一直铭刻在心。她开始接触遭到解雇的CEO，给予鼓励，或者耐心倾听对方的经历。安德莉亚遇到特里西娅的时候，后者正在撰写《戴蒙屋》（The House of Dimon），介绍摩根大通首席CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）东山再起的过程。两人意识到，领导者经历挫折、在任期内反败为胜的前前后后，可以讲出一个深刻的故事。

　　我们在书里介绍了许多高级领导者经历一连串这样那样的重大挫折，比如因为一些不受他们控制的外部环境因素而遭到解雇，或被勒令辞职。通常，解聘来得又快又突然，出人意料。许多人都说，自己丝毫没察觉厄运将至，形容自己被解聘时“目瞪口呆”“仿佛被人落井下石”。

　　出任大公司领导时遭解雇，往往会触发一场我们大多数人一辈子都不会遇上的媒体闪电战。当然，有一点应当指出：跟大多数人没了工作时不同，遭到解雇的CEO没有太多的财务忧患。可我们所有人都知道，感觉尴尬、脆弱，陷入自我怀疑和猜忌是怎么一回事。基于这些共同点，我们或许可以从这些CEO和其他领导者身上学到不少东西，他们在巨大的动荡中保持了自我意识：他们怎样让自己的精神强大，重新定义事情的轻重缓急，在恰当的时候承担责任，创造、探索新的可能性和方向。

　　一如我们所见，有时，这些教训时隔20年以后才显现出来，人们看出并承认自己当时能够或者应该采取不同的做法。其他时候，诸如灵活性、自我认识、依靠朋友家人和其他亲密支持者，也属于教训的一部分。经历过挫折，高管们才了解到自己的身份认同跟自己的工作职衔不一样，平衡的生活不仅仅由一份工作构成。不同的人汲取的教训也不同。

　　同样有趣的是领导者们的第二次行动。每个人的选择都独一无二，与当事人所处的环境、个性、偏好和人生阶段相契合。不管怎样卷土重来，每个人的成功都是按他自己的认识定义的。不管人是打算追求另一个领导职位，或是前往完全不同的方向，迈出下一步的关键是评估他自己的目标和当务之急，认识到什么对自己最为重要。只有这样，他们才能清晰地权衡眼前的机会。整体而言，本书收录的所有故事表明，承受挫折不只有一条路，也不仅仅只有一种正确的方式。往前怎么走，要看人怎样为自己绘测路线。

　　郑渝川