学习型组织构建与华为创新发展

　　找回管理秩序

　　当前，企业面临外部市场环境的一大特点，就是需要迎接越来越多的挑战，承受巨大压力。尽管比以往更加辛勤工作，但仍无法在个人或组织层面上，解决日益增多的失控问题。与此同时，在产品、生产、管理等各领域日益增长的分化趋势，以及组织内部的竞争压力，也让人们喘不过气来。更让人感到惶恐的是，当管理实践者面对这样前所未有的，情况更严峻、问题更复杂、挑战更强大、任务更艰巨的局面时，却缺乏一种全方位的解决方案，帮助他们寻找方向。

　　因此，被人们称为“学习型组织”教父的彼得圣吉应运而生，他的理论帮助管理实践者重新找回管理的秩序，用他的话说，就是要“让人们学习更巧妙的工作方法，而不是工作得更辛苦”。

　　“学习型组织”的“五项修炼”

　　在美国企业界和管理学界，彼得圣吉提出的“学习型组织”观点，被誉为是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”和“团队战略”之后出现的又一管理模式。

　　在以往的组织变革与发展的实践中，很多努力都以失败告终。阿瑟D利托尔和麦肯锡公司的调查结果证明，在几百家调查企业中，关于“全面质量管理”这种变革技术的实施，有2/3的组织“由于没有产生出预期的效果而全部下马”，“生产流程重组”的项目执行情况也不尽人意。而约翰考科尔对100家企业由上层管理层领导的“企业改造”项目调查的结果证明，有一半以上的组织在项目起步时就夭折了，“企业改造”工程的失败率达到70%。

　　彼得圣吉的“学习型组织”技术与这些管理方法有什么不同呢？在管理实践上这种新的方法能带来怎样的效果？

　　“学习型组织”的观点强调，当人们面对新环境的挑战，无论应用何种理论，在做尝试、努力、探索时，其努力的动机与根源是相同的，这就是“对外部世界的变化迅速做出反应，并且以创造的思维思考未来”。但传统管理学方法的各种建议和忠告，都缺少一种将各种不同见解组织起来的整体解决方案。这就导致许多变革的新尝试，由于被证明没有带来满意的效果而不能普及，甚至一些明显带来极大好处的变革，也仍然无法普及。

　　对造成这种结果的原因，彼得圣吉认为，一方面是由于多数实践者的战略从一开始就缺少整体思考，所以注定失败。另一方面是实践者并不了解那些使变革减速或停止的限制因素。而持续性变革恰恰需要了解哪些是促进组织生长的因素，以及怎样才能激活这些因素，同时还要克服变革的限制因素。

　　因此，他在《第五项修炼》中提出的将传统企业转变成学习型企业的方法，就是要使企业通过学习“提升整体运作‘群体智力’和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业‘夭折’和‘短寿’”。

　　按照“学习型组织”的概念，整体提升组织的“创造未来的能力”就是提升组织未来发展的竞争力，取决于三个核心能力：理解复杂性、开创性交谈、滋育热情。

　　在具体的管理实践操作上，“学习型组织”的建设是通过五个要素的发展，最终实现组织变革的目标。从核心思想上看，“学习型组织”强调从整体系统的观念上来重新思考组织的学习行为。由于组织学习行为是基本共识，因此，“学习型组织”就是要分析并解决传统组织学习无效率的问题，而整体系统的思考就是他们找到的关键因素。根据整体的模型概念，我们不能仅仅将“学习型组织”看作是一个单一的模型，事实上，它是用一种新的思维方式对组织的思考，通过强调组织中的每个人都要参与识别和解决问题，从而保证组织能够开展不断的变革努力，并最终改善和提高组织的能力。因此，“学习型组织”是“关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念”。

　　“学习型组织”研究发展历程

　　管理理论界对“组织学习”现象的关注与研究有很长的历史，但在上世纪70年代后，对“组织学习”实践与研究的需求更强烈了。这是因为时代转型使人力成为最重要的资本，知识成为最重要的资源，而学习成为最重要的手段。

　　作为管理学理论，学习型组织的源头来自于当代管理学大师克里斯阿吉里斯。他指出，组织学习是所有组织都应该培养的一种技能。在《组织学习》一书中，他强调：“优秀的组织总是在学习如何能更好地检测并纠正组织中存在的错误。组织学习越有效，组织就越能够不断创新并发现创新的障碍所在。”

　　活跃于上世纪60年代，以英国塔维斯托克研究所为代表的“社会技术系统”学派，则强调组织中的个体应参与到集体决策中。即在参与开发新工作方式、进行职业规划、协调家庭与工作生活安排等方面，员工要与上级一起学习。

　　同时，在对产品与生产过程持续改进的研究中，海斯等人从操作管理理论出发，将“动态制造”的概念引入组织学习的研究中，并提出“创建学习型组织”概念，强调快速学习未知事物，巩固已知事物方式，使公司更能有效应对变化。

　　而埃德加沙因作为“组织文化”研究的代表人，认为在动荡变革的环境，组织保持竞争力就必须更快学习，“永久学习系统”功能是这种学习文化的特点。

　　在整个探索过程中，不同学者从不同角度来认识“组织学习”现象，这与整个管理科学发展的过程完全一致。但不同专业背景的研究者越来越强调各自角度的重要性，却将管理活动的完整性肢解，而组织的管理实践要体现的效果应该是整体性的。因此，在“组织学习”的研究中，需要一种整体、系统的观察与研究观点。

　　20世纪60年代，美国麻省理工大学教授杰伊佛利斯特提出“组织学习”的系统动力学观点。杰伊佛利斯特是一位技术专家，曾是世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他的系统动力学是研究人类动态性复杂系统的一种的方法。1965年，他发表论文《企业的新设计》，首次运用系统动力学原理，具体地构想出未来企业组织的理想形态，这就是他提出的层次扁平化、组织信息化、结构开放化的组织管理新形态。这应该是关于“学习型组织”的最初构想。

　　而彼得圣吉是杰伊佛利斯特的学生，他一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想组织概念的探索。他将老师开创的在反馈系统和控制理论基础上开发出的系统建模学科，从工业应用推广到城市规划与管理的应用，最终进入到“组织学习”领域的应用。

　　彼得圣吉指出，现代企业所欠缺的是系统思考的能力，这是一种整体动态的搭配能力，由于这种能力的不足，导致许多组织无法有效的学习。产生这一结果的原因，正是因为“现代组织分工、负责的方式将组织切割了，导致人们行动在时空上缺少紧密联系。当不需要为自己的行动结果负责时，人们就难以认识到修正其行为的必要，这样也就是无法有效学习”。

　　因此，“学习型组织”的研究主要针对：组织适应性、管理的柔性、避免管理的持续陷阱、思考的方法和目的，重点在挖掘人的潜能为组织目标服务，创造适合人才发展的组织环境。

　　“学习型组织”理论完成使命了吗？

　　传统的组织管理活动是通过等级权力控制机制为基础的，是下级向上级负责的垂直型单向线性系统。强调“制度+控制”使人“更勤奋工作”，以达到提高企业生产效率、增加利润的目的。这种权力控制型管理在工业经济时代早期应该说还是发挥了有效的作用，对生产、工作运行和有效指挥具有积极意义。

　　但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代，强调“制度+控制”的管理模式已经难以应对环境变化的挑战。理论界与实践者都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，“学习型组织”理论是在这样一个大背景下产生的。

　　“学习型组织”与传统组织设计的不同在于它更强调“解决问题”的基本价值，而传统的组织设计突出的是“效率”。在“学习型组织”要求下，雇员需要参加问题的识别，要懂得顾客的需要。而且，雇员还要解决问题，要学会以一种独特方式将一切因素综合起来考虑，以满足顾客的需要。组织的职能就是要为雇员确定新的需要，并创造相应的文化环境。按照彼得圣吉的理论，组织学习的速度是“有可能变成竞争优势的唯一持续源泉”。由此，他对“学习型组织”的构想是：人们不断扩展自己的能力，创造自己真正期望的成果，培养新的扩展思维模式，最终达到共同愿景，这需要人们在一起研究如何持续学习。正是“学习型组织”观点上的这种强调“组织适应性”和“人类潜在系统”的特征，被阿吉里斯批评为是“过于理想化”和“明显带有乌托邦的风格”。

　　“组织学习”研究领域的专家对“学习型组织”观点的批评主要集中在它忽视了不同组织、不同情境下的“组织学习”的差异性。现有文献只是肯定组织学习的益处，但却没有仔细考虑影响组织学习有效性和有用性的差异因素，更应该考虑在实施上的困难，分析影响实施目标的因素，特别是这种“学习型组织”行动的实施难以持续，行为短暂的原因。

　　简单地说，“学习型组织”的观点只是更明确了组织学习的重要性，却没有充分说明在不同环境下，多种类型的组织学习的差异性，在管理实践过程的细节上控制不够。这当然也就影响了这种观点的可信度，在一定程度上影响组织学习的效果。

　　华为公司是“学习型组织”吗？

　　组织学习在现代公司管理上是个大问题。在互联网时代，公司的创新学习行为更需要我们给予更多关注与研究。

　　1997年，克莱顿克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中特别提出，为什么在新技术产生时，倒下的却往往是曾经很优秀、大众对其很有信心的公司？他根据自己对美国主要成熟产业大量公司经营失败经验的总结，认为就是这些组织的学习出现了问题。由于不正确的学习行为，导致组织学习的效果并没有给他们带来真正的竞争力和创新力，而只是维持与巩固他们传统的“优势”，但这个优势已经是落后于市场竞争的需要了。

　　创立于1987年的华为公司是一家民营企业，经历近30年的成长，已从寂寂无名成长为让对手不敢轻视的强者。在爱立信、阿尔卡特-朗讯等这些曾经的豪门利润大幅度下降的情况下，华为公司仍能在“行业的冬天”里“逆势上扬”。统计结果显示，截至2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置。这显然是组织学习与创新学习的结果。可以说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。

　　起初，华为公司的组织学习的确有些盲目。由于基础差，他们对于别人的成功经验总是想全拿来，但这种简单借鉴的方法并没有给公司带来更强的竞争实力。所以，华为公司的初期发展存在一定的混乱。

　　但对于公司的学习行为，任正非有非常清醒的认识，他强调华为要“敢于向各先进公司和组织去学习。学习其成功的经验和失败的教训，尽量少走弯路，少交学费，站在巨人的肩膀上前进”。因此，华为公司的组织学习并不是简单的“外部学习”方式，即从别人的经验中学习；也不是简单的“内部学习”方式，即从自身的经验中学习。他们是一种“内外整合式”的组织学习，将自身和别人的经验整合起来学习。在公司一开始对先进经验还不能完全理解的情况下，首先采用“削足适履”的方式，经过一个“先僵化、后优化、再固化”的学习过程，最终重构公司的管理体系。因此，华为公司的组织学习模式是先站在行业发展的高度上，向竞争对手学习，再将学习的结果整合到公司的组织管理实践过程中，使学习的效果体现在公司的竞争力上，真正产生竞争优势。

　　2005年，华为大学成立，这个号称中国企业的“黄埔军校”为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，成为公司创新能力和竞争力的助推器。

　　而随着移动互联时代的来临，华为与时俱进，率先与特斯拉跨界合作。从2014年开始，任正非对华为公司“组织学习”的要求是“学习特斯拉公司的创新精神”，并在跟踪行业发展与组织管理的新潮流、积极寻找应对市场变化策略的同时，全面鼓励员工，使组织中的个人拥有积极应对环境变革的意识和积极主动的行动策略，以期与员工共建更美好的全连接世界。

　　文/王新超 责任编辑/白云