智能社会来了,智能服务如何建?

  • 来源:新智囊
  • 关键字:云数据,IBM
  • 发布时间:2015-07-07 09:32

  在新一轮的互联网革命中,基于机器的分析方法所体现的智能占据主角,以智能设备、智能系统、智能决策这三大数字元素为显著特征,以此形成的智能服务将改变传统商业。

  机器人产业的2.0时代正在到来,智能机器人的核心是人工智能、人机对话、人机一体。智能社会是工业社会与信息社会广泛深度融合、技术全面更新换代、产业系统升级、经济社会结构深刻调整演进而成的新的经济社会发展形态,融合、协同、共享、共治是其鲜明特征。如何看待智能社会对我们即将到来的变化和挑战?在工业互联网时代,企业研发、生产、供应链、营销等诸多环节会发生哪些突破?智能制造作为中国工业转型升级的方向,在“中国制造2025”规划呼之欲出的大背景下显得任重道远,中国企业如何把握好这次变革?

  在本次沙龙中,中国科学院工业管理与设计中心主任韩永生结合德国工业4.0的最新研究成果,做了“智能服务与制造业升级”的主题报告,系统地阐述了中国企业的转型升级之路,这也激发了与会嘉宾的热议和不同观点的分享和碰撞,我们特别摘编部分精彩观点,以期得到大家的关注和讨论。

  参会嘉宾

  韩永生 中国科学院工业管理与设计中心主任

  李方 蓝海资本合伙人

  杨新英 北京菁英祥资产管理公司总裁

  高超 戴尔大中华区企业传播部总监

  谢丽丽 中国人民公安大学犯罪学专家

  李晨晔 管理咨询专家

  傅强 智囊传媒总裁

  【观点分享】

  企业转型:当立于“智能服务”的潮头

  韩永生

  随着中国经济的整体下行,对于很多企业来说,时下最为头痛的问题是销售在下跌,利润再下滑,库存在增长,这些恶性因素不断在增加,请问我们问题到底是哪一点出了问题?不要头痛医头,脚痛医脚,一个抗生素就把问题解决。解决由我们的行动所决定,我们的行动由考核决定,考核由我们的思维决定,真正改变是思维而不是找能人。

  真正问题的根源,我们对企业管理理解错了,认为企业拆成一部分,认为企业每一部分做好就可以做好。另外我们错在哪儿?以自我为中心,认为我是一个品牌,品牌是什么?我来塑造整个品牌产品和企划,消费者跟着我走的。真的这样的话是没有库存的,产品一出消费者买光了。可事实是大量库存在消费者根本不买你的单,你的账。那么我们的流程是什么?提前一年做商品规划,提前半年订货。请问什么叫订货?订货就是赌博,市场好输的概率低,今天再赌全输。这种思维方式我们必须反思一下。

  当前,中国制造的发展已经从以产品为核心的时代,走到了全面以客户为中心、为客户创造价值的时代。我们要把整个产业链整合成一个整体,进行全局优化,追求供应商、经销商和生产商的共赢,用实际销售来拉动整个产业链的运行。

  目前,将物联网和服务应用到制造业正在引发第四次工业革命,围绕产品的服务所产生的利润远远超过产品本身。

  局部优化绝不等于全局优化

  两年多来,我一直在泉州跟踪和研究纺织鞋服产业,发现部分企业从2010年左右,开始出现销售数据下滑,库存和应收款却大量增加,与此同时,好卖的产品在市场上缺货30%以上。

  这是一个危险的信号,对服装业来说,制造成本仅占10%,因此,劳动力成本、原材料成本的增加,其实影响很小。我认为,主要原因不是市场、不是外部因素,而是企业的模式已经不适应市场的变化。在旧的商业模式下,纺织服装企业采用订货会销售的模式,不是直接根据消费者的喜好按需生产,而是围绕经销商的喜好进行。订货会通常提前半年,因此,企业不能对市场的需求,特别是个性化、碎片化的需求,进行及时响应,从而形成过剩经济。

  很多企业就抓住:要干什么?我们要销售,我们要利润,我们要控制成本。这三个口号都是错的,要销售要利润会怎么办?杀鸡取卵给经销商压任务。可这是真的成长吗?把库存因素全做起来。而控制成本听起来很好听,谁不控制成本?控制成本也是错的。请问你怎么控制?你能控制什么?你能使原材料成本下降?你能使员工成本下降?没有。而控制成本只会使批量增大,无论采购批量、订货批量,生产批量增大,而造成进一步库存恶化和应收款恶化。

  究其原因,核心问题是预测商业模式的落后,以为局部优化等于全局优化,过度追求采购成本的下降和生产效率的提高,但这却造成了全价值链效率低下,已经严重制约了企业的持续盈利能力。

  企业管理的头号敌人是成本会计

  工业社会经历了不同的发展阶段,工业2.0时期是大批量生产,属于预测性生产;工业3.0时期的是按销生产;到了工业4.0,是按需定制。中国是工业2.0、3.0、4.0各种状态并存的时期,其面临而挑战是,需要推动全产业链的优化,不是把一个系统拆成碎片和局部优化。

  企业管理的头号敌人是成本会计,我们一方面要破旧——清除“成本会计”局部优化的思维、评价体系、流程;一方面要立新——建立“有效产出管理会计”整体优化的思维、评价体系、流程。

  传统的会计是成本会计,核算的是企业的过去,无法为企业的未来健康成长提供依据。在新的形势下,特别在经济下行的趋势下,必须要设立管理会计。如果说成本会计是汽车的后视镜的话,那么管理会计就是远光灯。

  企业要从以往的降低采购成本、减少运营费用的思维转变为大幅度提升利润、显著降低运营成本上;要从追求局部最大化转变为上下游整体协同化;要从以预测(批发)推动的大规模生产商业模式转变为以客户为中心、满足足够数量客户的重要需求层面上。

  打造全供应链上下游智能同步运作平台

  我们注意到,德国在发布“工业4.0”后,又发布了第二份战略计划“智能服务世界”,重点关注由工业4.0制造的智能产品(出厂后)组成的价值链。需要指出的是,德国工业提出“工业4.0”,不是一蹴而就的,是要用10~15年来实现这一目标。在4.0到来前,主要是进行装备与产品的智能化,做嵌入式系统,把设备状态信息送到云端,即三个阶段的协同:智能制造、智能产品、智能服务。工业4.0是革命性、颠覆性的变化。

  而对于企业来说,要放弃追求局部效率(采购成本、生产成本),全面以客户为中心的协同计划与同步运作,打造全供应链上下游智能同步运作平台,挖掘全价值链效率,方能实现全价值链共赢。

  企业需要通过模式创新,把批发型的模式改变为以客户为核心的模式,以差异化的商品、高水准的服务从价格战中摆脱出来。企业应该如何做呢?

  一是要支持企业改造业务流程和管理流程,建立柔性和快速响应机制,推进产品多样化和定制化的生产模式,满足市场的个性化需求和快速反应、迅速交货的要求,实现个性化定制生产与现代化工业大生产协同的战略转变。

  二是开展从传统预测型推式供应链向面向市场的拉式供应链转型的管理优化工程,实现产供销的同步,提高库存周转的决定性竞争力。促进企业向终端市场驱动的以快速反应、高可得性、低库存管理为核心的服务型制造管理模式转变。

  企业不再是下游企业下订单,上游企业再进行生产,而是加强上下游的协同合作关系,与客户一起创造价值。

  第一步,通过信息化融合,上游企业可直接了解到销售情况,对卖得好的快速补货,卖得差的停止生产,同时根据客户需求研发生产新面料。这就使下游企业库存压力大大减轻,上游企业也可以加快资金周转速度。这种战略联盟关系建立后,还可以引入供应链金融、互联网金融,形成良性循环。接下来,企业可以仅用很少的货进入门店作为体验,而更加专注于研究消费者需求,产品设计师可通过网络等方式与客户互动,研发出更加个性化、更具独创性的产品。

  中国制造正处于转型升级与4.0工业革命的历史交汇点,要将信息技术与制造业深度融合,才能实现企业全产业链创新与转型。

  【沙龙研讨】

  中国企业创新需要抓住关键点

  李方

  首先说到人工智能领域上,业界已有很多突破,如谷歌在游戏上用机器人代替人测试,基本取代人的工作,与专业也相近。再有百度,在语音识别上,已经做到了7000小时的云数据处理,还有IBM,在谈话理解和感知情绪的智能应用上也有很大突破。但专家普遍认为,目前还没重大突破,只是阶段性的进展。从人工智能的发展看,20世纪60年代注重的是推理,80年代是专家系统,90年代是直觉本能,2000年后是大数据、云计算。

  在说到智能服务时代的企业创新,应该说,传统企业不能一门心思专注于制造本身了,更多地需要考虑客户需求。首先,中国企业与国外先进企业的差距明摆那儿,我们没有核心技术,这该怎么办?如何赶超?我不太赞同盲目创新研发,不是拿了钱不做什么。其次,要用科学的态度面对它,找到与西方科技的差距在哪里。比如,科研等项目,对接好市场才是重要,而不仅用于军事、航空需要,民用、商业上也需要。我们在经济上的突破,应该是实实在在的,而不是虚的,这才能有本质变化。不是盲目喊口号,什么自主知识产权,在核心技术下功夫等,那有点浪费资源,不如把基础工作做好。

  有一点值得引起企业界注意,以往人们对互联网的认识是有很大误区的,认为互联网无非是营销的环节大大增加了效率、中间环节打破、成本降低,其实互联网的精髓是它改变了我们的经济形态。

  以往经济形态的产业链,从上一家到下一家,是一种单向输出,而现在是打破所有的链条,每个环节之间都可以互动,最前与最终的用户都可以参与进去。每个人都是可参与的,延伸到源头,生产的过程与研发人员、销售者、客户等是成为一体的。比如在电影上互联网的转型,观众会参与到电影的制作上,未来的观众会影响制作的结果。与后面的客户成为一起的过程,而不需要传统的渠道,产业链条上是高度互动的。

  在企业变革中,人的因素非常大,主要领导可能会愿意改变,但企业最大的变革阻力是在中层,如何引导企业全体员工进行变革是非常难的,但也是必须做的。

  实体产业和虚拟产业应追寻不同的变革风格

  杨新英

  工业起源于西方社会,中国刚刚脱胎于农业社会,在处理问题上存在分工、合作不细致以及边界不清晰等诸多问题。像任正非、张瑞敏、柳传志等优秀企业家把中国工业从1.0带到2.0,是功不可没的,应该尊敬,但今天,中国企业又到了一个新的发展阶段,用原有的成功方法或许没有办法解决时下和未来的发展问题。

  对于实体制造行业,德国式注重实效和操作的工业4.0理念,要比美国式天马行空和自由发挥的互联网思维更具备实操性,也更踏实稳健,毕竟实体制造业的转型不是一朝一夕的突变,而是日积月累的回归式渐变。但对于虚拟产业和服务业,美国式的互联网思维则要比德国式工业4.0更值得关注,这些行业面临的是鲨鱼翅一样的突变,除了大胆地行动和试错,没有人能够明确预知未来的产业趋势,再加上中国这样一个农工网三种文明交汇、巨大规模、巨大市场的国家特色,安德森的《长尾理论》在中国更具有不同一般的表现方式。实体产业和虚拟产业追寻不同的变革风格,这也许才是中国构建未来国家战略真正的前提和基础。

  共享经济可能会重塑未来

  高超

  十年前读MBA的时候,印象最为深刻的是老师讲企业的运营就是要看现金流与利润,这早已是国际通行的规则,没想到今天听到韩老师讲,中国企业依旧还在使用成本会计,我们显然无力改变国家标准的会计体系,但现在看来,这种会计制度对企业的影响是非常巨大的。

  另外,听韩老师讲,工业2.0时期是大批量生产,属于预测性生产;工业3.0时期的是按销生产;到了工业4.0,是按需定制。我突然明白,戴尔就是在一个2.0的时代,干了一件3.0的事儿。在大家都在讲供应链、管理库存的时候,戴尔已经做到零库存。

  时下,经济发展进入“零边际成本”模式,直观的表现为协同共享这一形式。下班约人拼车、出差时将闲置房屋出租、出席重要场合租件奢侈品……随着一个又一个移动互联网创新应用的出现,“闲置出租”“随手赚钱”正发生在普罗大众的身上和身边。

  现在最典型的案例像滴滴打车和Uber,通过共享经济这种商业模式,从用户端、服务链条、商业价值端都进行了重构。在这经济体系下,以前被认为不可能产生或者说难以获得大量的收入的资产创造了新的市场。

  共享经济能创造出更多的就业机会。开Uber、帮人购物等并不需要专业技能,只需要一些时间和体力。智能手机app能通过时间、地点、技能的匹配将劳动力分配到最需要的地方,将资源利用率最大化。

  当工作成为一种分配时间、置换资源的方式,将来我们或许可以用一份工作来满足自己的爱好,通过另一份工作交朋友,再用第三份工作来挣钱。共享经济已经在改变这一切。

  变革需要打破心理魔咒

  谢丽丽

  变革,眼下已经成了很多企业正在努力推动的事情。面对变革,很多员工呈现出了不同的心态。这就好比,现在的企业已经是一艘漏水的船,不变革,短时间内不会沉没,但是已经看到了危险的结果;变革,就是要造一艘新船,但是这艘船是否能持续地航行下去以实现企业的目标,是不确定的。问题是,我们要不要跳上这艘新船?如何才能跳上去?

  人的行为是受很多因素控制的。人在面临变化或者改革,大部分人是恐惧的,小部分人是兴奋的。按照心理学的理论,当人们感到自己是被迫做某件事情的时候,他们的回应是消极的或者对抗的,心理学家称之为“3F”(Fight,Flight,Freeze,对抗-逃离-僵立)心理。突如其来的变革往往会造成人与人之间的争吵、逃避、或者置之不理之类的问题。人的观念是最难改变的。观念决定态度,态度决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运。如果要想进行真正的彻底地改革,需要从人的认知上去改变。“穷则变,变则通”,人在最开始的时候是拒绝改变的,但走到绝境的时候,也许会学习变化。不能学习变化以适应新的环境的人或企业,就会被彻底淘汰。

  “预测性大规模生产”真的不靠谱儿

  李晨晔

  韩老师的分享让人耳目一新,尤其是因为过去几年有机会近距离观察两家服装企业,对韩老师的分析和结论都深有感触。近几周,这方面的新闻报道其实也不少。比如,本周《金融时报》发消息说,宝洁正在悄悄地把自己的Beauty Business (包括护发、化妆品和香水) 的一些大品牌卖掉,据传总体估值达到120亿美元。另外,BBC也发了一条新闻,国际服装大品牌GAP宣布,未来几年在北美要关掉175家门店。看起来,经营知名品牌从原来的ATM机,似乎正在变成“鸡肋”。

  从我最近3年的体会看,我们的服装企业还处在“预测型大规模生产”的阶段,只有少数企业开始向3.0转化。其中关键原因是多数服装企业采取的“经销商”模式,看起来像是以销定产,但实际还是“服装批发”。原来开店成本低,客户需求旺盛的时候,这个模式好好地繁荣过一阵,造就了一批品牌。但是,随着房租上升、竞争加剧,尤其是半路杀出来了电商,这个模式的根本问题,也就是“预测性大规模生产”的种种问题就总体爆发出来了,目前整个行业都处在“阵痛期”。从这个角度看,还可以更深的挖掘一下。

  服装行业一直把“品牌”经营放在首要位置。今天看起来,至少在服装行业,其实所谓“品牌经营”正是 “预测型大规模生产”关键基因。如果说韩老师的分析是在为“预测性大规模生产”盖棺的话,同时也是在为服装行业的所谓“品牌经营”掘墓。回到智能生产这个话题,《经济学人》这个月发表了一篇文章,讲的就是自动制衣。说有一家美国企业宣布已经初步解决了自动制衣中一系列难点,形成了专利技术,今年将会向一家美国企业提供样机,明年开始商用。《经济学人》的分析说,自动制衣面向的恰恰是那些需要对市场做出快速反应的企业。换句话说,从智能生产到智能服务的演化似乎已经开始了——至少对于服装业是如此。

  智能服务时代充满想象

  傅强

  对当下我们这一代,或许比欧美更能接受智能社会的出现。80后已经成为一些大型企业的领导层,90后逐渐会成为中层,在时间表上,会对成长环境下不同的人有不同的冲击。90后的上升会加速迭代的速度,作为网络社会的“原住民”,他们对于科技、语言的理解、视野上更胜一筹。

  在智能服务时代,企业光聚焦生产产品是远远不够的,因为虽然大规模制造降低了成本,但选择成本上资源可能是浪费的。而将来凭借智能化、互联网及大数据的支持,企业有了新的选择过程,就形成了按需定制的生产与消费的模式,甚至原材料都在里面,使全球资源得到配置优化。从可持续发展的纬度看,智能生产及服务颠覆了信息流,压缩了渠道以及相关要素的流动,导致了人才流的改变。

  展望未来5到10年,是不是真的可以实现智能服务?比如说,现在BAT是最牛的互联网公司,它是不是只是初级的互联网的应用形态?抓住这次技术升级的机会,中国或将会迎来新的产业革命。

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