一封辞呈所引发的思考

　　大至战略管理、计划管理、生产管理，小至文件管理、后勤管理，所有这些，离开了沟通便无法进行。

　　背景：

　　Z公司总部位于法国马赛，成立于20世纪初，是一家跨国物流公司，同时也是世界500强企业，公司旗下大客户包括丰田汽车、LG等。Z公司早在20世纪90年代便进入中国，JOAN目前任大连分公司总经理一职，AARON任操作部经理一职，PETER任市场部经理一职。

　　事件：

　　“AARON，我上周跟你预定的舱位为啥到现在还没有给我？”市场部经理PETER一推开房门就发脾气地说。“Sorry，现在是旺季，舱位非常紧张，我们只能先保证有约在身的大客户，你的客人可能还得再等等。”AARON如实说道。“那你究竟要我等到什么时候，我辛苦谈妥的客人已经很着急了，我花了九牛二虎之力才抢到的客户，你一句舱位紧张就拒绝啦，这让我们市场部以后工作怎么开展？如果公司内部都保证不了舱位，我就直接和老大说，下个月我就不做了，反正这里也不重视我们的工作待着也没有意思。”AARON被PETER的一顿抢白弄得哑口无言。根据公司的规则，舱位的安排是分层次的，总部的直接客人第一位，合约客户第二位，海外合作代理第三位，之后才是本地的客户，这个政策是公司每个人都知道的，PETER又何必出言挤对呢？况且每周不都是我AARON在帮你们市场部争取舱位吗？想到这里AARON不由得无名火起，直接拨通了JOAN办公室的电话

　　接到AARON的电话，JOAN不由得愁眉紧缩。“舱位”这个一直她跟法国总部那边争论不休的永恒话题。

　　身为市场部出身的JOAN非常清楚充足的舱位对于一个做市场跑客户的销售人员的重要性。但是一个销售人员辛辛苦苦跑来的客户，因为公司没有足够的舱位保证而丧失掉在Z公司已经不是第一次了。随着大量的外资物流公司进入到中国内地市场，本地客户成为了各个外资公司业务新的增长点，而对其争夺也日趋白热化。就拿市场部经理PETER最近谈成的客户贵钢来说，这是一家国有的军工企业，每月的货运量大而且稳定，用业内的话来说，是能让一个中型的物流公司每年“吃”到撑的客户。所以很多物流行业中的公司都对其垂涎三尺。贵钢原本的货物运输都由国家统一安排，基本是由中远物流独家垄断，直到这几年随着企业的改制才渐渐让其他一直觊觎的外资物流公司有了可乘之机。Z公司能够从中分得一杯羹得益于近年来在中国逐渐建立起来的品牌和市场部经理PETER的私人关系，据说PETER和贵钢的老总是世交。

　　对于这个到手的“肥肉”，Z公司对其是又爱又恨，爱的是如果能得到贵钢哪怕四分之一的货运量，也足够现在的操作部门加一倍的人手，其利润相当可观。恨的是Z公司法国总部那边似乎对其不是很感兴趣，JOAN几次要求总部派人过来与其进行进一步深层次的交流都无果而终，并且由于贵钢原来的几个主要运输商的阻挠，Z公司实际上现在每月只能从贵钢得到有限的货运量，这也是总部始终不将其列为重点发展的客户的原因之一，可谓双方都在观望着，希望对方先表示出诚意。最近由于传统的市场旺季的到来，各大供货商都增加了出货量，而贵钢的出货量也比原来增加了2倍。但是Z公司的舱位有限，在保证了合约客户的大量需求后就所剩无几，而贵钢以此为借口，说不是我们不给你们货出，是给了你们也消化不了，这样使得一直视其为掌上明珠的市场部经理PETER非常尴尬。上次竟然给了JOAN“最后通牒”如果Z公司再不能保证贵钢的舱位，他就带着这个大客人去别的公司发展。PETER在市场部的威信一向很高，如果他离职难免市场部的几位得力干将会尾随，这对今后想在中国市场有所发展的Z公司来说是不能容忍的。但是像丰田汽车、LG这样的合约客户又是万万得罪不起的，将他们的舱位匀出来给贵钢，简直是天方夜谭。JOAN好几次都是动用自己的私人关系才将事情摆平，可是这样的情形又能持续多久呢？

　　身为上任市场经理的JOAN对PETER的处境非常同情，因为曾几何时她也是这样的无助呢。实际上Z公司的合约价格非常有竞争力，常常比市场上放出的价格低3成。也就是说给了市场部门员工很大的利润空间，但是Z公司还有另外的规定，市场部门人员的客户的出货量只有到达一定的指标才能享受公司内部的合约价格，否则只能到市场上自己找价格，这让市场部门非常不爽，因为一般有经验的客户与其合作都是从少到多，开始的时候只给很少的货以测试其服务水平，而这个时期往往是抓住客户的关键时期，但是公司的制度似乎与之背道而驰，加上旺季的时候舱位基本没有保证，让做市场的人员有一种在哪里做都一样的感觉，经常出现一个销售人员待不到试用期满就主动离职的情况，对此JOAN多次与总部协商尝试调整内部政策，但是效果甚微。JOAN打算找PETER好好谈一谈。

　　但PETER最终还是把辞呈放到了JOAN的办公桌上，自己沮丧地坐回办公室里，回想着来公司一年多的种种不快，自己凭着优秀的业绩才申请到了Z公司市场部门经理这个职位，本以为自己有了一个施展才能的大好平台，想不到竟然这样收场

　　PETER也搞不清楚JOAN是怎么想的，整天围着操作部门那些事情团团转，她难道不知道公司主要的业绩是靠我们市场部门体现的？每次例会都是要求我们加大客户拜访力度，提高市场的占有率，可是你没有舱位的保证，没有公司内部系统的支持，即使我们跑来了客户又能留住多少呢？算了，反正要走了，还是等下去财务那里算算能拿多少钱走人吧。一想到财务，PETER就气不打一处来，每次客户要求着急放单，财务那里就慢吞吞地查个没完，非要等钱到账才能放提单，凭支票取提单这在业界是很正常的惯例，有的公司甚至直接拿支票给公司财务就能办到，我们这里可好，财务从来不接受客户送来的支票，还有几次都是我们销售人员亲自去银行存好才成。有了银行的付款凭证还要等到账才能放单，客户等到那个时候基本处于暴走状态，这一类的投诉全算到我们销售人员的头上，而他们财务就一句轻描淡写的话“想早放提单就让客户早点付款嘛”难道他们不知道现在欠钱的是大爷，为了自己公司的资金周转方便，哪个公司不是最后一刻才付款？他们财务部自己每个月不也等到最后一刻才将所有款项结清吗？反正要走了，我得好好和他们算算这笔账

　　思考：

　　企业的所有工作都离不开沟通。大至战略管理、计划管理、生产管理，小至文件管理、后勤管理，所有这些，离开了沟通便无法进行，所以说沟通是企业管理的基础。但在Z公司每天忙忙碌碌的操作业务中，很难能看到“沟通”的影子，从案例中我们可以发现，公司总经理JOAN和法国总部之间，与下属AARON和PETER，PETER跟财务人员之间都缺乏有效的沟通。比如总经理JOAN与市场部经理PETER之间缺乏沟通，双方都有自己的立场，都寄希望于对方了解其困难并给予理解，而这种情况单凭美好的想法是不能解决的，JOAN总以操作部门的麻烦为先而屡次错过与PETER的沟通，长此以往必然造成两者之间的隔阂，形成积怨。又比如公司市场和财务部门之间，实际上都是为保证公司的利益而做出相应的努力，就是由于缺乏有效的沟通而变成个人之间甚至两个部门之间的矛盾。这也需要高层的管理人员为其创造沟通媒介和桥梁，将两者的矛盾化解。在此笔者提出以下改进沟通的对策：

　　学习Disney公司的沟通机制

　　要进行有效的沟通，首先是要建立完善的沟通机制。但在Z公司，完全没有沟通机制可言，总经理JOAN似乎还有意躲着公司的中层经理，完全没有要沟通的意思，一直到员工要离职了，才想起沟通这码事。那么Z公司不妨参照已成熟的大公司的沟通机制，比如Disney公司的沟通机制就非常科学，值得Z公司借鉴并加以运用。该机制主要由两次会议组成：月度协调会议和年度员工大会。月度协调会议主要是搜集每月与员工利益相关的重要问题，并商讨解决办法；年度员工大会参与人员较多，范围较广，影响较大。确定参会的员工代表在会议召开前几周开始收集员工意见和建议，并在会议上当场提交给管理部门，管理部门会邀请意见中所涉及的部门参会讨论。不仅Disney公司总部运用这种处理方式，各分公司、下属机构也均采取这种方式。即便问题在各分支机构得不到解决，也可继续向更上一级反映，直至问题得以圆满解决。遇到公司需要进行重大决策时，会召开首席代表大会讨论决定。决议一旦形成，就立时实行；如未被通过，也向员工说明原因。

　　为提高员工对企业管理的参与度，Disney公司设置意见箱，并对公司采用的意见给予优厚奖励。所有员工可以在任意时间、任意地点向任何管理者反映问题。定期让员工参与管理沟通方面的培训，通过即时网络工具、公告板、报告等拓宽公司沟通渠道。

　　营造开放的沟通氛围

　　Z公司的财务部和市场部的员工，若能在坦诚开放的环境中说出彼此的问题，共同商讨解决方案，让员工参与管理，相信必然会化解冲突，消除隔阂，就不会见了面像“仇人”似的。企业要营造在任何时间、任何地点、同任何人都可沟通的良好坦诚氛围，以此促进沟通更有效地发挥作用。例如，世界名企福特公司为调动员工参与公司决策的积极性，每年都出台“员工参与计划”。此举满足了员工自我实现的需求，人人热情高涨，提出众多的合理化建议，使企业成本大减，效益大增，开放坦诚沟通氛围的营造，要求所有员工都必须参与其中。扩大员工对企业管理的参与度，并以此为基础进行有效沟通，可以凝聚共识，事半功倍。

　　完善企业内部信息沟通平台

　　在实际的管理沟通实践中，由于沟通双方职位或人格魅力等存在着差别，使得处于劣势的一方感觉到压力而不能表达真实的意愿，从而使得沟通有效性大打折扣，这就产生了沟通的位差效应。为使Z公司内部沟通真实而有效，必须完善企业内部信息沟通平台，以减弱或消除此种位差效应。例如，世界名企沃尔玛推行“open door”沟通政策，亦即凡是企业的一员，在任意时间、地点，都有发言权，都可以以多种方式随时随地地与企业管理者甚至总裁交流沟通，提出建议和任何自己关心的问题，包括投诉。沃尔玛下至普通员工，上至总裁，工牌都只有名字，无任何可能造成位差效应的信息。公司所有人无上下级之分，见面打招呼都不加职务，而是直呼其名。在如此轻松平等的沟通氛围里，沃尔玛员工均乐于坦诚地交流。沃尔玛公司由此获得许多平等性管理沟通的经验，这些经验给公司带来了巨大的经济效益，也给了人们不少启示：没有平等就没有沟通，没有平等就没有忠诚，没有平等就没有效率。

　　笔者建议Z公司将网络办公系统(如OA系统)、宣传栏、网站、内刊等整合进管理沟通平台，并适时地利用诸如此类的渠道发布公司重大事件、近期动态等，以使企业员工及时了解公司经营管理情况，增强主人翁精神，积极踊跃地为公司的发展献计献策。

　　构建管理沟通反馈体系

　　沟通没有反馈，效果必定大打折扣。完整高效的沟通必然具有完备的反馈机制作为支撑。通过反馈，一方面可以提高针对性，减少信息部门的盲目性；另一方面，它可以加强信息之间发送方和接收方的心理沟通，让员工意识到管理层愿意听取意见，一切危机都会在初始阶段被及时发现，并找到有效处理危机的方法，以赢得时间，防患于未然。

　　总之，Z公司应不断评估、总结，不断创新。在建立有效的沟通机制的过程中，要坚持总结评估的作用，不断地改善和优化沟通机制，员工的意见必须广泛征求，鼓励员工进行沟通创新，拓宽沟通的渠道，丰富沟通的形式，不断建立新的沟通平台。

　　赵艳丰