乐视生态的化学反应

　　最近两年来，乐视一直是互联网行业话题的焦点。从去年的财务投资风波，到今年刘姝威的质疑，它屡次被推上新闻的头条位置。但是在争议的背后，贾跃亭却始终保持着“特立独行者”的创业心态，直面工业时代的专业化分工，以“平台+内容+终端+应用”的创新商业模式构筑乐视帝国。

　　乐视这几年，从乐视网、乐视影业、超级电视，到今年快速出击的乐视体育和乐视手机，其商业模型已经逐渐显山露水。

　　乐视生态的创新

　　快速的跨行业布局，也让乐视的估值不断攀升。今年6月，乐视网的最高市值一度接近1，500亿元，较上市之初的29.2亿元的市值提高了50倍，远远超过了优酷土豆、新浪、迅雷等中概股市值。

　　“乐视生态，化学反应”这两个词，贾跃亭在采访当中反复提及，这个在五六年前提出的理念如今已经植入乐视的基因。他总结乐视生态的创新的四个方面是：第一，技术产品创新；第二，商业模式的创新；第三，盈利模式的创新；第四、运营模式的创新。抽丝剥茧每项创新就会发现，在各自独立的创新基础上，却存在着合纵连横的关系。

　　这种创新的原型要追溯到2004年成立的乐视网之前，贾跃亭所创办的北京西伯尔通信科技的无线事业部。当时盛传3G牌照发放，贾跃亭最初希望从事手机视频行业，研发了无线视频技术，但是行业苦盼的3G牌照却迟迟未发。他意识到，一个创新业务面临的是“整个产业链的缺失，而不仅仅是一个环节的缺失”。当时的手机视频面临的不仅仅是流媒体的解决方案问题，还要应对内容、硬件、软件应用等多方面的问题。

　　此时，西伯尔通信曾经与LG手机沟通，将软件预装到LG手机中，但是LG认为这种合作需要耗费大量的精力却难以开拓市场。贾跃亭提出了包销手机合作。随后，这套手机视频技术植入到LG的三款手机中，由西伯尔通信负责包销。这也成为后来乐视的生态雏形。

　　贾跃亭曾经多次公开布道其“颠覆性创新思路的生态模式”，围绕互联网变革传统产业。从乐视生态中可以划分出七个子生态，最底层、基础性的互联网生态，在此之上有六个相对垂直的内容、体育、电视、汽车、手机、金融等相对传统的行业生态。将看似不相关的七个产业，通过互联网打破原有的边界，融会贯通。

　　乐视的内容业务一直是公司的根基。今年5月，乐视网发布公告，将募集资金75亿元，其中的44亿元都要投入到内容上，并且在两年之内完成投资。第一年花25亿元（6亿元买电影+12亿元买电视剧+4亿元买综艺+1亿元买其他+2亿元自制节目）；第二年花19亿元（5亿元买电影+8.5亿元买电视剧+3.5亿元买综艺+1亿元买其他+1亿元自制节目）。

　　如此大手笔的投入，真正表明了乐视对于内容建设的重视。贾跃亭明白，未来版权购买产业的竞争将会更加激烈。早在八九年前，当时的主流视频网站将重心放在了免费分享的UGC内容上，各家无暇购买版权，只有乐视网以“白菜价”大批购入网络版权，将重心放在了长视频上。随着时间的推移，当版权产生了真正的价值时，乐视已经凭借先天优势聚集了中国最大的内容库。

　　但是当行业内纷纷购入版权之时，乐视将视线转移至IP（知识产权）购买，通过网络小说、话剧等IP制作内容。2011年成立的乐视影业在最近几年已经参与了《消失的子弹》、《小时代》等多部电影的发行。在贾跃亭看来，乐视影业的模式是成功的。他说：“全行业在学乐视成立电影发行和制作公司，但他们跟上是很难的。乐视能走到今天，更重要的是靠战略前瞻，快速行动、试错和迭代。当别人看明白再跟进，已经有了巨大的时间差和能力差。”

　　打通乐视体育产业链

　　今年5月26日，刚刚成立一年的乐视体育获得万达投资以及云锋基金投资8亿元，估值约28亿元。刚刚完成融资后，乐视体育的CEO雷振剑便透露B轮融资将在7月初启动，争取在年内完成。一位知名体育营销公司的创始人曾经对雷振剑说，10年后CBA有可能超过NBA，这正是对中国体育产业的强劲信心。乐视体育目前基于体育产业的生态链已经接近完成，赛事运营+内容平台+智能化+增值服务四块业务全面落地。与之前接受采访时，贾跃亭曾经表示的“三年时间下来，体育行业只剩下乐视跟腾讯”相对应，在此次采访当中，他进一步说，目前“只有乐视，腾讯在拼命追赶”。

　　贾跃亭和雷振剑都是超级体育迷，他们敏锐地捕捉到了中国体育产业链缺失所带来的机遇。按照贾跃亭的逻辑“离互联网越近的行业，被互联网颠覆的越快越早”，体育产业恰恰是与互联网高度相关的产业。

　　贾跃亭对体育判断未来的几大趋势是：产业化、市场化、互联网化和全球化。过去的体育产业被分割，并非是完整的产业链，主要通过赛事运营、直播、媒体和体育衍生品。要实现产业化，就要将不同的环节串联打破边界。他说：“乐视在做体育之前，体育与互联网只有报道、采访等传播信息的关系，而互联网体育被新浪、腾讯、搜狐、网易等四大门户垄断了95%。乐视能够变革每一个环节，从最上游的赛事组织到运营、转播传播、体育衍生品和体育智能。”

　　乐视的做法是打通体育产业的整个产业链，全面落地赛事运营+内容平台+智能化+增值服务四块业务。除了大量购入版权和建立赛事经营渠道之外，乐视体育在智能硬件方面已经开设了三家公司，产品包括智能自行车和运动摄像机，以及收购一家无人机公司。

　　创新管理体系

　　此时，乐视开始直面来自于管理体系、组织体系上新的巨大挑战。在组织创新过程中，乐视研究了全球多种已有的组织结构，发现任何一套已有的组织结构都难以照搬，因为战略完全不同。三年前，乐视提出了生态型组织的管理思路，通过管理型组织和项目型组织并存的模式，在复杂的业务和战略体系中，让人才能够充分、高效地推进产品和业务的发展。

　　贾跃亭介绍说，乐视的管理型组织结构有两个特征：第一，交叉管理；第二，扁平化。在传统的组织结构是单向汇报，但是在乐视可能有两位甚至三位领导，这将打破本位主义，让管理层有更宽的视野看待其本职工作；而项目型组织的特点是网络化和目标导向，完全打破管理层级，在一个复杂的项目型组织中，有可能是一位高级经理或者总监负责项目统筹，即便是VP级别也需要归前者管理。

　　以《我是歌手》这类项目为例，与其他在线视频公司仅做版权买卖不同，《我是歌手》需要横贯乐视的生态链，从底层云到上层应用，延伸至电视、手机业务，这需要每个业务线的人员参与。乐视自2009年起，坚持每周日在17层的大会议室召开例会，针对某一个选题召集内容、运营、市场、技术、传播等不同职能的中层以上负责人进行头脑风暴，真正打通多个业务层面的项目合作。

　　这种项目合作也促进了传统行业的精英迅速转化互联网思维。贾跃亭直言，外来的高管加盟乐视之后，带来了良好的传统经验，但是也会存在弊端。高管们需要迅速学习，吸收各个产业最基础的优势后，进行思维方式、行为方式和组织方式的再造。“新的员工加入乐视后感受到每天都是新鲜的，他们可以了解到原来互不相干的知识点，反响会对自身思维和业务进行启发。”贾跃亭说道。

　　乐视希望能够成为一个造风者，或者能够成为一个造梦者，而不是一个等风来的人。从最早的门户到现在的搜索、电商、社交时代，中国大量的企业都是在跟随海外，但是乐视在美国都找不到任何一家可以对标的企业。中国也有很多创新的应用，例如微信，虽然是在模仿美国的一些产品，但是它在此基础上做了超越，微信的体验已经超越了美国的任何一个同类产品。

　　互联网的很多公司已经开始模仿乐视了，很多先知先觉者认为乐视的模式或许是对的，或许真正代表了未来整个社会发展的一个主流的经济模式。所以，产业链的垂直整合创造闭环价值。如果向全社会开放的话，它会真正形成生态系统，就是我们所希望的共生、共赢、共享，把我们闭环的模式带给全人类。我们也能自信地说，中国没有一家真正的生态系统型的公司，希望乐视模式能够引领大家往一个正确的方向走。

　　文/刘聪