什么样的人适合创业

　　对于初创企业，最重要的因素并不是创业者通常认为的资金，而是对自己所选择事业领域的透彻理解，以及作为领导人对企业的企图心。

　　近期发生的两件事促使我思考这个题目。第一个事是几周前，一个几年没怎么联系的朋友突然找到我，听说我做投资公司合伙人了，想咨询我个事：他和几个朋友想创业，问我寻求天使投资需要什么条件？我说这可不是三言两语能说清楚的，我需要看看那个项目。朋友安排了会面，我了解了一些情况：他们是5个人合伙，一色的技术人员，打算利用“虚拟现实”技术来创业。我问了几个问题。一是你们做的技术工作有没有专利、或者形成了什么技术壁垒？二是你们业务定位在哪？是做研发？硬件产品？还是应用？三是你们都是技术人员出身，将来怎么分工？谁负责市场营销？谁负责运营？对这些问题他们可能是第一次听到，有点蒙，也答不出个四六来。当然我还是鼓励了他们创业的热情，给他们讲了必要的注意事项，希望他们把创业路走通。第二个事是给一个创业者路演做评委。有10个项目展示，听完后的感觉是：创业热情值得鼓励，但都有点不得要领。如果以较严格的投资评估标准来看，基本上都不行。通过这两件事，我意识到：当前中国进入了新一轮创业创新的高潮，趋势是很好的，但是对广大创业者来说，可能有些事情还没想清楚，或者存在一些误区。这对他们的创业事业来说，可能会存在实际的困难与风险。所以有必要首先要让他们了解资本市场是如何看待创业者的？

　　首先看一个最基本问题：人们为什么要创业？每个人在一生中只有三个基本角色——职业人、老板、顾问。“职业人”说得直白点就是打工者，又分为两大方向：技术方向与管理方向。技术方向主要是靠理工科的知识背景，以某项技术专长立足于世的。以前有句顺口溜，“学好数理化，走遍全天下”就是这个意思；管理方向主要是靠商科知识背景，以管理的特长吃饭的。但是能否做好管理与教育背景也没有必然联系，也有很多技术出身的人做管理也很好。职业人的最基本特征是靠出卖自己的智力与体力获取生存条件的。“老板”很不同。当然他们一般也不是天生下来就是老板的（除了家族企业继承者外），往往也是从职业人起步，在智力与财力上积累到一定程度才做老板的，他们最大的特征是对一份产业拥有所有权与支配权，他们是靠资产的增值获取生存条件的。“顾问”与前两者有巨大的不同。前两者是很容易以雇佣与被雇佣的关系绑到一起的，而顾问几乎是唯一一种可以游离于这个关系之外的职业状态。顾问可以是管理顾问、法律顾问、投资顾问、财务顾问等，他们与老板之间没有雇佣关系，而是某种商业合作关系。他们是靠高智力与高情商而获取生存条件的。世间任何人，必须在这三种角色里面选一种，这就是一个人的人生定位。当然不排除可以在三种角色里转换，但最终你要定在一种角色上面。由此看出：不是什么人都适合做老板的，我们每个人在一生中的最重要选择，就是选择这个定位？你适合做什么？

　　我们看几个创业案例，来研究到底什么人适合创业？

　　马云：

　　1982年，18岁第一次高考落榜。

　　1983年，再次高考落榜。

　　1984年，第三次高考，被杭州师范学院以专科生录取。

　　1995年，创办了“中国黄页”。

　　1999年，创办了“阿里巴巴网站”。

　　1999-2000年，两次获得风投2500万美元。

　　2014年，阿里巴巴在美国上市，马云成为亚洲首富。

　　值得我们思考的是：为何自称一不懂IT，二不懂互联网的他，居然成就为全球著名互联网企业的掌门人？按看重教育背景的人才观来看他可不算成功：几次高考落榜，最后勉强读了很普通学校的大专，学的还是“没有专业”的外语。可就是这样的人最后成就了大老板，难道他是天生的老板材料？

　　雷军：

　　1987年，武汉大学计算机系本科毕业。

　　1992年，加盟金山公司，几年后任总经理。

　　2007年底，辞去金山CEO职务，开始做天使投资，所投的十几个项目多数成功了，被业界誉为“神鬼级投资人”。

　　2010年，创办小米，3年后估值超100亿。

　　2011年，雷军回归金山，任董事长。

　　有意思的是：一个IT界老牌职业经理人，又做了投资人，最后闯进打成糨糊的手机领域，还赢得了大胜，很可能会成为未来全球智能手机的新霸主。凭什么呢？在打工皇帝、投资人、老板这几个角色里，他最终找到了合适的定位。

　　李一男：

　　1985年，15岁华中理工大少年班。

　　1993年，加入华为，两年后任集团副总裁。

　　2000年，创办港湾，成了华为的竞争者。

　　2006年，华为强行收购了港湾，李一男又做了华为首席科学家。

　　2008年，百度CTO。

　　2010年，中移动无线讯奇CEO。

　　2011年，金沙江创投合伙人。

　　2015年，再创业，电动自行车企业老板。

　　这个案例特别值得研究：一个天才少年，早期事业有成，因不屑于打工，出来创业，可创业不算成功，又回到华为打工，又不爽再出来，到别处打工，也做投资人，最后又耐不住寂寞，再次创业（用他自己话说是最后一次创业）。有意思的是，他的经历与雷军的有点类似，职业人、老板、顾问都经历过了，但是不同之处是：做职业人还是成功的，做顾问一般，做老板没有被证明成功。他的最后一次创业能成功吗？

　　看完几个案例，聪明人应该会悟出点什么了。核心问题是什么人适合创业？或者说成功创业者都需要什么特质？我们尝试着总结几点，看看能不能概括成为创业者的几点特质：抗压能力强，有冒险精神，担当负责，乐观通达，沟通能力强。这些特质并不是每个人都具备的，就拿“抗压能力”这条来说，当企业在不断增大的生存压力下，能不能扛得住？很多人在这关就败下阵来，个别能扛过去的，就可能成功了。其实这些特质很多从小就能看出端倪：朱元璋8～9岁时，就能领着一拨孩子（其中有些比他年龄大）打仗坐天下的游戏，后来也就真坐了天下；我的一位民营老板客户，从小学时就知道回家时沿路拾牛粪，捡柴火贴补家用，也会带着一拨年龄比他大的孩子玩。看来那些重要特质是在儿时就基本形成了的。我们再归纳一下：能不能做个成功的老板，恐怕与教育背景没有太大关系，而与情商关系很大。前面三个案例中，从教育背景看，显然李一男最高，马云最低，但是马云是成功者，李一男是失败者（迄今为止）。这里面是不是有一些必然因素呢？

　　老板能不能做起来是一回事，能不能做大？可持续做下去又是一回事。这就需要老板除了那些基本特质以外，还有一些特别的东西，比如心胸、洞察力、高尚、大气、讲人性等。比如企业家王石的经营哲学就很值得学习。他认为企业应该保持“对人永远尊重，追求公平回报和开放透明的体制”。在企业具体运作中要“对经济规律的遵从：做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利”。这些经营哲学与管理原则也被实实在在地在万科集团工作中体现出来。王石明确规定：超过25%的利润万科不做。这在房地产这个暴利行业来说可能是绝无仅有的。

　　我们知道了什么人适合创业，也知道了创业后怎样才能可持续地发展下去。企业要想较快地发展壮大，借助资本的力量是一条捷径。可是对于这条路怎么走，创业者还是有不少误区。比如在企业快速发展过程中，什么因素是最重要环节？就有不同的认识，有些创业者认为：只要有了资金，肯定就可以迅速发展起来了。其实他们忽略了一些重要前提。我们认为：在创业者对他的发展道路十分清晰的情况下，再加上优秀团队等因素，资本的力量才能帮上忙，企业才能快速发展壮大。反之如果这些条件不具备，只是拿到了融资，企业很可能不会顺利发展，钱烧完了企业也走到头了。甚至一些企业即便上市了，如果内功不行，仍然会被摘帽，照样被ST。所以我们认为：使企业能持续发展下去的关键因素不是资金，而是企业家的“内功”，到底有哪些因素影响着企业发展呢？我们认为资本市场可以分六个维度来看创业者：

　　1.治理结构方面

　　企业治理结构很多人都是狭义的理解，认为就是解决董事会构成、股东股权比例等，而忽略了治理结构真正核心意义所在。其实它的最重要的核心是企业最高层议事规则，高管授权机制与分配机制。这些内容其实反映了企业领导人对企业如何发展的最深层意图，我们称之为“企图心”。资本市场就是通过这个维度观察企业领导人的企图心与经营哲学的。

　　2.财务方面

　　财务方面比较好理解。资本市场投资企业是要盈利的，当然关心企业的可盈利性。当然这中间投资者会有些差异。近视一些的投资者会关注短期盈利性，考虑的是短期通过退出机制获利，远视的投资者会关注企业的发展潜力，希望跟企业一起成长，在未来长期获利。一般来说，资本市场通过此维度观察企业财务的短期与长期的平衡，以及财务管理的合规性。

　　3.市场营销方面

　　市场营销是投资者的关注重点之一。其实最核心问题是观察企业未来在市场上的定价权与话语权。这点的判断其实是很难的，要从很多方面（包括六个维度的其他五个维度）考量。最终考量点是企业未来的市场地位与定价权。对于互联网企业则考量所拥有的社群粉丝数。

　　4.技术方面

　　技术方面只对于产品制造型企业考虑，对商贸型与服务型企业不考虑。这方面的核心考量点是具有核心竞争力，或者技术壁垒。要注意两点：一是企业对自己的技术实力要有客观的评价，在实验室阶段、测试阶段、工程化阶段（小批量生产）、产品化（规模生产）阶段要界定清楚；二是由于中国技术创新的整体水平较低，这方面资本市场考量权重不高。

　　5.运营管理方面

　　运营管理主要考量企业在价值链各环节的管理水平如何。比如市场营销、技术研发、供应链、生产制造、售后服务以及职能管理等方面。核心考量点是：企业运营绩效是否整体处于良性状态。

　　6.团队方面

　　这个维度是非常重要的考量维度，对初创企业尤其如此。团队主要指领导人、管理团队、员工。其重要性也是按此顺序递延。最重要的是领导人，也是企业的领军人物，他的能量状态基本决定了企业的走向。管理团队与员工主要看是否协调默契以及积极向上的工作状态。

　　总的来说，这六个维度基本可以衡量一个企业的潜在价值。如果评价出来的分数是较高的，就说明有较大的投资价值，反之则有较小的投资价值，或者不具投资价值。这里面有个重要问题是对不同维度，我们给予的权重是不同的。目前我们给定的权重依次为：治理结构20%、财务15%、市场20%、技术5%、运营10%、团队30%。从此权重分配可以看出资本市场的倾向性。最看重的是团队，其次是治理结构与市场，然后才是财务、运营、技术。我们看到对技术的权重给的最低，说明中国资本市场的目前看法，也许10年后会有很大不同。

　　上述企业价值评估体系是个成型的服务产品，可以对各类企业进行融资前评估。当然这是个标准版的评估体系。如果是对初创企业或小微企业，我们会把此系统作为参照，而主要考量1～2点。比如针对初创企业就考量团队，其他维度可以做一些辅助工作，也可以获得融资要求的一些基本条件。最后我们再次强调：对于初创企业，最重要的因素并不是创业者通常认为的资金，而是对自己所选择事业领域的透彻理解，以及作为领导人对企业的企图心。这两点没搞清楚，拿到资金也可能不会成功。

　　李方

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