转型如何做到“鱼与熊掌兼得”

来源:新智囊
关键字:乐购,吉百利,转型
发布时间:2015-09-09 15:41

　　允许异见是企业适应时代的明智策略，多样性既是开创新思想和新技术的方式，也是开拓新市场和新客户的途径。如果做到“鱼与熊掌兼得”，那么坏运气是变革良机，好运气是天遂人意。

　　阅读《战略转型》（Strategic Transformation）的过程中，经常会联想1994年出版《基业长青》（Built To Last），两书采用的研究方法非常相似；还不时会对比1982年出版《追求卓越》（In Search Of Excellence）和2001年出版《从优秀到卓越》（Good To Great），四本书都是研究成功企业的与众不同因素。曼努埃尔·亨斯曼斯（Manuel Hensmans）、格里·约翰逊（Gerry Johnson）、叶恩华（George Yip）合著《战略转型》一书研究缜密、数据翔实、结论可信。全书共八章，第1～2章是提出问题和研究方法，企业在不知不觉中形成一种“主导逻辑”，战略转型受此影响而落后于环境的变化速度，导致“战略漂移”问题。书中采取方法是对比战略转型“冠军”和“季军”的绩效水平，而不是战略转型失败企业。第3～6章是对比企业的发展历史和数据分析，三家转型冠军是英国连锁超市乐购、英国食品企业吉百利、英国医疗器械施乐辉；三家季军企业是英国零售超市森斯伯瑞、荷兰食品日化联合利华、英国保健SSL（Seton Scholl Healthcare）国际公司。第7～8章是研究结论和问题对策，转型成功企业具有连续性、预见未来、允许异见、流动性四个“传统”模式，书中10条对策也是针对如何形成四个传统而提出。如果要用四个字来归纳此书精髓，就是副标题“赢时思变”。战略转型不是在企业中进行“激进”变革，而是在保持卓越绩效的同时，把握变革“良机”进行适宜的战略转型。可是，企业在“赢时”就改变成功之道，转向胜败难料的新战略方向，大多数企业是不可能去做的。“鱼与熊掌兼得”，这可能吗？

　　英国乐购、吉百利、施乐辉这三家成功的战略转型者SST（Successful Strategic Transformation），为什么能够克服“主导逻辑”的“路径依赖”，化解“核心僵化”的“战略漂移”，躲开“休克疗法”的“灭顶之灾”？原因在于四大“传统”，形成其他企业难以模仿的行为模式。不难看出，连续性是《基业长青》“核心价值观”，预见未来是《基业长青》“胆大包天的目标”，允许异见和流动性是《追求卓越》“宽严并济”。其中，坚持传统连续性与预见未来变革性存在着矛盾，SST公司如何解决？关键在于SST公司培育了流动性“传统”。通过运用三个非正式“考核”机制，而不是固化的人力资源遴选流程。当权班子晋升考核在于，是否重塑公司历史形成的成功模式——主旋律，预备班子提拔考核在于，是否提出公司变革转型的替代模式——变奏曲，持异见者招聘考核在于，是否提供公司重大决策的不同视角——刺耳声。SST公司由此很好地兼顾《从优秀到卓越》斯托克代尔悖论：随着市场竞争加剧，既对前景充满乐观，又能直面残酷的现实，成为一家适应变化、自我更新、基业长青的伟大企业。

　　传统企业在成长过程中，会形成一些为其成功奠定基础的独特能力，以及一批善于利用这些能力的经理人，由此形成了一个推动战略变革的“主导逻辑”。当环境变化时，这些经理人将不理会或不重视挑战这一主导逻辑的外部力量。结果造成在公司的成功周期里，公司不知不觉出现战略漂移问题，最终导致财务业绩的下滑。如果坚持继续实施主导逻辑的战略，公司状况就会更加恶化。此时启动重大变革，公司将可能走上一条不归路。与此相反的是SST公司，主导逻辑没有那么僵化，公司“传统”模式允许持续地渐进变革。经理人习惯于互相质疑，提出不同看法，员工都会积极尝试新的想法。尽管外界挑战和环境威胁无法每次预见，但是如果出现形势变化，坏运气反倒成为变革的“良机”。公司应用“传统”模式及时更新公司战略，以避免积重难返而导致组织危机。优秀企业和一般企业的主要区别，往往在于是否“允许异见”。SST公司都在核心领导团队之外培养了“后备班子”，创建有成效的良性冲突文化，同时保持必要的战略持续性。他们的领导人一直努力打造一种直率、言论自由以及包容的文化。中国很多企业没有后备班子、不允许冲突与争论、不具备战略持续性等这些能力，这些公司的常见模式是，个人独断决定业务价值和行为、以和谐或团结之名消灭争论与异议，指令性和控制型的管控模式。英国哲学家罗素有句名言：“参差多态乃人生幸福的本源”，从而说明事物多样性构成了丰富多彩的世界，人类差异性展示出千姿百态的人性。允许异见是企业适应时代的明智策略，多样性既是开创新思想和新技术的方式，也是开拓新市场和新客户的途径。因此，只有SST公司才能“鱼与熊掌兼得”，坏运气是变革良机，好运气是天遂人意。