决策者可以通过商业模式创新为企业转型找到出路。
与技术创新需要投入大量资金相比，商业模式创新相对简单，既不需要孵化新技术，也不需要开辟新市场，而是借助现有的技术，改变产品进入市场的方式。Uber公司即是典型的例子，平台技术加LBS服务，对于人们来说，这些并不陌生，然而对于空闲车辆和出行需求之间的匹配方式，使得Uber对既有的出租车等出行服务市场产生了颠覆效应。
毫无疑问，商业模式创新对现今中国更具有现实意义。中国能否出现Uber这类在商业模式上独辟蹊径的公司？本期高端访谈邀请新加坡欧洲工商管理学院全球技术与创新的蒂姆肯讲席教授Serguei Netessine解读商业模式创新的路径。
Q： 要如何理解商业模式创新？
A： Serguei Netessine：首先我们要理解商业模式的本质。商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。因此，商业模式创新的本质就是改变决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。对于四种路径的成功变革将有利于提高企业管理收入、降低成本和风险的能力。
Q： 在明确商业框架之后，要如何分析产品和服务之间的关系？
A： Serguei Netessine：一个显而易见的现实是市场需求不稳定是所有企业都面临的问题，在很多情况下，这也是企业风险的主要来源。降低风险的一种方法就是改变公司的产品和服务组合。
企业想重新调整产品和服务组合的话，从根本上说有 3 种选择：？缩小业务范围。亚马逊收购在线零售鞋和配饰的 Zappos 公司，允许其在自己各自的业务领域内充分自治。对缩小业务范围型的商业模式来说，它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。要知道，人们总是同时购买面包和黄油。
寻找产品共性。大众汽车的成功很大程度上归功于它的零部件通用化战略。尽管这项策略没能让大众公司避免总需求波动，却使所有车型可以共用零配件，减少了零配件的多样性。零部件通用化让大众能够根据市场需求的变化，在工厂内随时更改生产车型。寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。比如在20世纪90 年代末期，亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏，所有业务都基于对物流能力的高要求。结果，公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势，在占领其他产品的市场时，有效降低了失败的风险。
构建资产对冲组合。正如金融机构尝试创建可对冲风险的投资组合一样，企业可以通过选取产品或者市场来降低商业模式的风险。
Q： 在决定了产品和服务的组合方式之后，决策时机显得非常重要。同样地，决策者也同样重要。在这两点上，您有什么样的建议？
A： Serguei Netessine：在制定关键决策上，给决策充分的时间，这是指使用各种技术手段帮助决策，以免在定价上急于求成。而对于无法在决策上有充分时间的企业而言，可以重新安排决策顺序，延缓投资承诺，直到公司获得全部所需的相关信息。比如先测试性能再投资，就可以把大部分的研发风险转移。切分关键决策，比如说一家初创公司刚开始的时候很难准确发现机遇，对市场的假设也有局限性。随着商业模式修改至最终版本，多个阶段的信息都累积下来，围绕商业模式不停“转型”。
而任命更精通业务的人做决策者，把决策风险交给有能力承担和管理的人以及让获利最多的人担任决策者，这都有助于企业在价值链中提升自身的全面决策能力。
对于面临“互联网＋”挑战的中国企业而言，在这四个方面改变思维将决定企业的未来，因为商业模式的创新将较难被竞争者所复制，并且会深度改变企业内部的组织结构。
文/郑悦
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
