提高工作场所的“意商”

　　主管们运用几个简单的技巧和方法，就能提升工作场所的“意商”，并激励员工获得最佳的工作表现。

　　玩音乐的常说“正在兴头上”，搞体育的常说“正在状态中”。工作场所的员工同样能获得最佳工作表现吗？如果能，高层管理人员又如何能鼓励带来最佳表现的心理状态呢？

　　我们长期以来对这样的工作环境颇感兴趣：激发超乎寻常的干劲，增强自信心，并提高个人的工作效率。每当我们询问领导者：什么品质是他们认为自己和同事最经常缺乏，而且暗示着最不容易具备的时候，他们几乎免不了表明同一个观点：强烈的意义感。这里所说的“意义”是一种感觉，觉得眼下发生的事确实很重要，做的工作是之前从未做过的，这工作对别人起重要作用。

　　工作意义不是什么新概念。的确，去年刊登在《麦肯锡季刊》上的两篇文章已着重探讨了这个主题。在《领导者是如何扼杀工作意义的？》（How leaders kill meaning at work）这篇文章中，两位作者表明了误导之下的领导者如何常常扼杀工作意义，而这种情况原本是可以避免的。另一篇文章《企业战略家如何领导企业？》（How strategists lead）的作者表示，“意义创造者”（meaning maker）是企业战略家的一个重要角色。我们在本文中将结合自己的研究成果，表明意义如何有助于提高工作场所的效率，并解释企业领导者怎样才能创造意义。

　　意义与工作表现

　　无论在体育界、商业界还是艺术界，带来卓越表现的心理状态之前已得到了不同角度的描述。匈牙利籍心理学家米哈里·契克森米哈赖（Mihàly Csìkszentmihàlyi）曾调查了从雕塑家到工厂工人的数千名对象，让他们在整个工作日中每隔一段时间记下不同时段的感觉。契克森米哈赖提出了一个概念，我们认为很有帮助。他认为，如果某人完全发挥自身的核心能力，以实现目标或克服挑战，就会形成他所说的“心流”（flow）。更重要的是，他发现，经常有这种情况的人比别人获得更高的工作效率，而且从工作中获得更高的满意度。他们为自己设立了目标以提升能力，因而似乎有着使不完的干劲。而且他们表示愿意重复从事能够形成心流的那些活动，哪怕没什么报酬也没有关系。

　　运动员描述了与正在状态中一样的感觉。比尔·拉塞尔（Bill Russell）是波士顿凯尔特人队在13年内勇夺11次美职篮总冠军期间的核心球员，他是这么说的：“当状态来了，我觉得自己的球技上升到了新的境界……不仅我和凯尔特人队的其他队员如此，另一支球队的队员也会如此。到了这个特别的境界，种种神奇的事随之发生。比赛会处于竞争白热化的状态，不过我不觉得竞争性有多强……我会全力以赴，可我从不觉得痛苦。”

　　心流在理论上听起来不错，但很少有企业领导者掌握了在工作场所熟练运用心流的技能。简单的第一步是，考虑在你自己的工作环境下怎样形成心流——在我们于近10年举办的多场研讨会上，我们径直向5000多名主管提出了这个问题。在这番练习中，大家最初想到了自己在团队中个人的最佳工作表现——换句话说，这时他们的感觉最接近契克森米哈赖和拉塞尔描述的那种感觉。然后，他们明确了有可能获得最佳工作表现的条件：在团队环境下，什么东西与往常相比有差别？

　　我们得到了异常一致的答案，答案分为三类。第一类包括这些要素：角色明确、对目标有一个清楚的了解，以及可以获取完成工作所需的知识和资源。这些是所谓心流体验的理性要素，或者套用简单的表达，这是智商（IQ）部分。当工作环境的智商很低时，员工带到工作场所的干劲用错地方，而且常常相互冲突。

　　另一类答案包括与那些相关人员之间交互的质量有关的因素。在这里，调查对象经常提到基本的信任和尊重、建设性冲突、幽默感、“我们在一起”的普遍感觉，以及高效协作的相应能力。这些共同构筑了一个感觉安全，可以努力去实现挑战性目标的环境，或者借用情商之父丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）及其他人的著作，这是情商（EQ）很高的环境。工作场所的情商很低时，员工的精力就会耗费在办公室政治、自我管理以及有意无意地回避棘手问题上。

　　虽然要为最佳工作表现创造条件，智商和情商绝对必不可少，但光有它们还远远不够。我们向企业主管们提出了最佳工作表现这个问题，近10年来听得最多的答案与这两类（智商和情商）没有多大关系。这第三类答案认为，最佳工作表现体验涉及很大的利害关系、兴奋、挑战，以及个人觉得重要的工作会对别人起重要作用，是之前从未做过的。我们把这第三类称为工作场所的意商（meaning quotient，MQ）。企业环境的意商很低时，员工投入到工作的干劲比较小，觉得这“仅仅是一份工作”，除了领到一份薪水外，没什么意义可言。

　　如果缺少意义，要付出巨大的机会成本。比如说，我们在提出最佳工作表现问题的期间，询问主管他们在巅峰状态下的工作效率比平常状态下高出多少时，得到的答案是增幅不一；但就高级主管而言，最常见的是高出5倍。大多数高管称，他们及员工在工作场所中处于最佳状态的时间不到工作日的10%，不过有些人声称在多达一半的时间觉得处于最佳状态。如果员工在智商、情商和意商都很高的环境下工作，最佳状态下的工作效率比平常状态下高出5倍，设想一下：最佳状态时间即便稍微增加20%，会怎样提升整个工作场所的效率——工作效率将几乎翻番。

　　此外，我们让主管们列出所在企业中影响最佳工作表现的瓶颈时，超过90%的人选择了与意商有关的问题。他们指出，大部分智商工具易于观察，又是商学院讲授的核心内容。至于情商工具，尽管“偏软”，但戈尔曼在上世纪90年代普及了情商概念之后，现在相对广为人知。而意商工具不一样。

　　怎么做才能有所不同？

　　我们从其他来源处获悉，企业领导者正在努力寻找缺失的意商基本要素，那样他们就能提高积极性和工作效率。比如去年年底，美国经济咨商局（Conference Board）与麦肯锡对美国的500多名人力资源主管联合开展了一项调查；调查将加强员工参与度列为是企业在人力资本方面面临的5大关键优先事项之一。

　　管理学家们也在关注这一问题。美国管理专家加里·哈梅尔（Gary Hamel）力劝现代管理人员把自己看成是“创造意义的企业家”（entrepreneurs of meaning）。在《进步定律》（The Progress Principle）一书中，哈佛商学院的特雷萨·阿马比尔（Teresa Amabile）教授与合著者史蒂夫·克雷默（Steve Kramer）展示了严谨的实地调研成果，着重表明了前进的动力能给员工的“内在工作生活”带来莫大好处。契克森米哈赖则在其《优秀商业：创造力、心流和创造意义》（Good Business： Leadership， Flow， and the Making of Meaning）一书中用大量的篇幅介绍了“创造意义”。

　　不过根据我们的经验，实践者渴望在工作场所创造意义，来自尖端研究的好想法，以及领导者懂得如何使用的具体、实用而可靠的工具数量，这三者之间常常存在着脱节。常常使用客户沟通、质量反馈、工作弹性以及权力下放等方面的老一套理论，以替代这类工具。如果你生产滚珠或车库门，那么鼓舞人心的愿景（就像沃特·迪士尼的“为人们带来快乐”或谷歌的“组织全世界的信息”那样）也没有太大意义。

　　麦肯锡在自己的研究中发现了一系列具体、可操作的技巧和方法，它们得到了经验和大批社会科学工作的支持。《超越绩效：优秀组织如何建立最终的竞争优势？》（Beyond Performance： How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage）一书介绍了一整套工具。本文描述的三个例子不仅最不合常理（因而也最容易被忽视），而且最有说服力。

　　第一个策略：同时讲五个故事。

　　我们通常看到组织领导者讲两种类型的故事，以激励工作团队。第一种是扭亏为盈的故事，就像这样：“我们的业绩低于行业标准，因而必须进行大刀阔斧的改变，才能存活下来——零敲碎打的改变不足以将投资者吸引到我们这家业绩不佳的公司。”第二种是从优秀到卓越的故事，就像这样：“既然我们有雄厚资产、强大市场地位、娴熟技能和忠诚员工，我们能够实现更宏伟的目标，能在可预见的未来成为业内无可争议的领头羊。”

　　这两种方法存在的问题是，故事的核心主题是公司，虽然这会鼓励部分员工，但绝对鼓励不了所有员工。我们的研究表明，另外四个方面为员工赋予了意义感，包括它们给这四个方面带来影响的能力：

　　·社会——比如说，创造更美好的社会，打造社区或监管资源；

　　·客户——比如说，让生活更容易，并提供出色的产品或服务；

　　·工作团队——比如说，一种归属感，关心他人的环境，或者高效率地合作；

　　·自身——例子包括个人发展、更高的薪水或奖金以及权力下放的感觉。

　　对成千上万名员工开展的多项调查显示，在大多数企业——无论管理水平、行业部门还是地理区域（在发达国家或在发展中国家），比例划分大致相等。这五个方面似乎是一种普遍的人类现象。

　　对力求建立高意商环境的领导者来说，由此带来的影响是，扭亏为盈的故事或从优秀到卓越的故事只会调动员工队伍当中20%的人的积极性。像迪士尼或谷歌“改变世界”这样的愿景也是如此。想发掘与意商有关的企业干劲，正确的办法就是同时讲五个故事（指上述四个方面）。

　　美国一家大型金融服务公司近期开展了一项削减成本的计划，它开始讲了一个理性变革故事，故事着眼于客观事实：开支增幅超过了收入增幅。计划开展3个月后遭到了员工的反对，显然开展不下去。于是，管理团队碰头，改写了故事，加入与下面这四个方面有关的要素：社会（住房价格更便宜）；客户（简洁性和灵活性提高，错误减少，价格更有竞争力）；工作团队（重复性工作减少、权力下放变多、问责制加强以及步伐加快）；以及个人（工作机会更多、更诱人，培养扭亏为盈技能的千载难逢的机会，以及“为自己建功立业”的大好机会）。计划还是原来那项削减成本的计划，但是以极其有意义的措词给出该计划很重要的理由。

　　据这家公司的员工士气摸底调查显示，短短一个月内，声称自己在积极推动这项变革计划的员工其比例从原来的35%猛增到了57%。该计划后来超额实现了最初的预期目标，头一年就将效率提高了10%。

　　第二个策略：让员工“写下自己的彩票号码”（自定计划）。

　　第一个策略为如何讲故事给出了具体、实际的指导。不过，最出色的意义创造者把更多的心思花在提问题上，而不是讲故事上。

　　在心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的一个著名实验中，研究人员发彩票抽奖，只是形式变了一下。一半参与者被随机发了一张彩票。剩下一半的人则发了一张空白纸，被要求填下自己喜欢的任意号码。就在抽中奖号码前一刻，研究人员提出从持票人手里回购彩票。他们想搞清楚的问题是，向“自己写下号码”的人付的钱比向随机获得号码的人要多出多少钱。理性的答案应该是根本没什么区别，因为彩票中奖纯粹靠运气，因而每一个彩票号码（无论是自行选择的还是被分发的）都有一样的中奖率。考虑到有可能出现重号，完全理性的参与者甚至可能想少花钱回购随意选择的号码。实际答案是什么呢？无论是哪个地区或哪个年龄段，研究人员发现不得不向自行选择彩票号码的人付至少5倍的价钱。

　　这个结果揭示了人性方面的一个事实：我们在自行选择时，为结果付出的努力就要大得多——至少要大5倍。

　　当然在企业，领导者不可能完全让每个人决定自己的方向。但他们仍可以运用这个彩票实验的原理。我们熟悉的一家跨国银行的金融服务主管先写下了他的变革故事，并讲给团队听，征求意见，然后实际上请团队的每一个成员写下自己的彩票号码（即自定计划）：在旗下每一家企业，什么样的变革故事支持更全面的信息？他的团队成员反过来写变革故事，讲给其团队听，这个过程一直延续到一线部门。虽然这个方法花费的时间远远超过传统的路演方法，但回报（积极支持计划）被认为这种投入是完全值得的，也被认为是这家银行近两倍超额完成每个银行职员收入增幅这个指标的重要原因。

　　同样，内维尔·伊斯德尔（Neville Isdell）在2004年掌管可口可乐的大权时，他把表现最好的150名员工召集起来，开了三次为期多天的“实际工作”会议，最后共同制定了扭亏为盈的战略。随后，这个过程在整个组织进一步层层递进，体现为小型工作会议：参与者实际上可以自定计划，表明给他所在工作岗位带来的影响。事后看来，确定所谓的发展宣言（The Manifesto for Growth），并以互动方式层层传达，这个过程被认为是这项为期两年的扭亏为盈计划的一种关键干预；通过该计划，可口可乐止住了削弱股东价值的颓势，并取得了回报率高达20%的不俗业绩，一方面归功于销量增加，相当于每天多卖掉1.05亿瓶可口可乐。在此期间，员工流失率下降了25%；公司声称，外面的研究人员称员工参与度得到了前所未有的提高，这对一家如此庞大的企业来说实属不易。

　　如果领导者需要为员工赋予更多的方向感，仍可以运用彩票实验的原理：除了讲故事外，还应提问题。比如说，众所周知，艾默生电气公司董事长兼首席执行官大卫·法尔（David Farr）只要在公司碰到人，都会提四个问题：（1）你起到怎样的重要作用？（检验是否与公司的方向一致）；（2）你有什么样的改进想法？（强调持续改进）；（3）你上一次从上司处得到指导是什么时候？（强调个人发展的重要性）；以及（4）谁是敌人？（强调“艾默生是整体”的重要性，没有孤岛，并将员工的精力集中对付外部威胁）。这种调动积极性的效果受到了艾默生员工的广泛关注。

　　第三个策略：用意想不到的小奖励调动积极性。

　　美国作家厄普顿·辛克莱曾写道：“当一个人靠不明真相赚钱的时候，是很难让他明白真相的。”不过，反之则不然。当业务目标与薪酬挂钩的时候，员工追求业绩的积极性很少得到实质性的提高。

　　原因既有现实层面的，又有心理层面的。主管们的年薪方案大多数涉及众多的关键绩效指标，以至于衡量任何一个目标总体上来看显得基本上毫无意义。此外，大多数薪酬方案通常强调业绩依赖众多变化因素的财务指标，许多变化因素非个人所能控制。除此之外，大多数企业也缺乏足够雄厚的财力，让薪酬成为提高工作场所意商的一大动因。

　　成功灌输意义的企业领导者明白其他方法具有的功效。特里·伯纳姆（Terry Burnham）和杰伊·费伦（Jay Phelan）合著有《本能：为什么我们管不住自己？》（Mean Genes： From Sex to Money to Food： Taming Our Primal Instincts）一书，该书提到了一个实验：在使用复印机的一组人中，50%的人在硬币回收槽中捡到了硬币。所有人被要求评价工作满意度时，捡到硬币的人平均打了6.5分（1分到7分），没有捡到硬币的人只打了5.6分。这个实验表明，当我们没有料到会有奖励时，哪怕小小的奖励也会给我们的心理状态带来很大的影响。对工作场所的员工们来说，也不例外。

　　澳新银行首席执行官约翰·麦克法兰（John McFarlane）向每个员工发了一瓶香槟，庆祝圣诞，并通过贺卡感谢他们为一项重大变革项目所作的辛勤工作。富国银行首席执行官约翰·斯顿夫（John Stumpf）在庆贺变革项目启动满一年之际，亲自向参与该项目的所有员工发去感谢函，还具体提到了他们每个人的工作给该银行带来的影响。百事公司首席执行官卢英德（Indra Nooyi）则向高层团队成员的配偶寄去了手写的感谢信。她在回印度探望母亲期间看到了自己功成名就给家人带来的影响后，开始也向高层团队成员的父母写感谢信。

　　有些管理人员可能不屑一顾，觉得这些只是装装样子，但员工们经常告诉我们，因此提高积极性、加强与领导者和公司关系的效果至少可以持续数月，甚至数年。正如沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）所言：“没有什么完全替代得了几句精心斟酌、适合时宜、发自内心的赞美之词。它们绝对不用花一分钱，但成效显著。”

　　在可能形成心流，激发最佳工作表现的工作场所特有的智商、情商和意商当中，我们经常听到企业领导者表示，意商是最难搞定的。考虑到为员工的工作生活赋予意义能带来丰厚回报，花些时间落实本文介绍的这几种策略势必属于领导者所能进行的最重要的投入。

　　文/苏茜·克兰斯顿和斯科特·凯勒 编译/沈建苗

　　（苏茜·克兰斯顿是麦肯锡驻旧金山办事处的资深专家，斯科特·凯勒是麦肯锡驻南加州办事处的主任。）