海尔的变革路：做自己的CEO

　　在互联网的冲击之下，传统企业如何实现自我颠覆？

　　来自北京的海尔用户杨君女士在一次海尔的免费活动中，注意到自家洗衣机的内桶非常脏。在和朋友聊天过程中，发现大家都希望有一台专门给孩子用的免清洗洗衣机。杨君在海尔交互平台上提问之后，几个月后海尔的免清洗洗衣机出了迷你版，专门清洗内衣或孩子的衣服。

　　从想法到实践的过程中，海尔是如何实现的呢？一般来说，类似杨君这样的提问很容易被淹没在企业交互平台上，但在海尔免清洗洗衣机的用户平台上，以小区为单位建立微信平台，数个平台叠加起来形成一个免清洗洗衣机的平台，在这个平台上，除了用户之外，还有负责生产的互联工厂。这使得海尔可以从用户的需求和交付做起，进而在工厂生产制造，快速提供给消费者。

　　根据免清洗洗衣机小微主孙传滨的介绍，在这一过程中，外部研发人员、创客、供应商都会参与其中。这使得免清洗技术的迭代速度可以达到原来的三倍，现在免清洗洗衣机甚至可以做到根据一件衣服来定制洗涤程序。

　　而这还远远不够，洗衣机还衍生出洗衣服务等更多商机。北京海狸先生网络科技有限公司正是这个生态圈中的一员。海尔在全国校园覆盖了60% 的用户群，而物联网和移动互联技术的发展，使得现在学生通过手机上的APP预约和进行支付。海狸先生的负责人刘惠平表示，海尔洗衣和消费者之间的联系，让海狸先生可以涉足到社区、互联网金融、互联网电商和社交等产业，在生态圈里展开多维度的业务。而整合这个生态圈的平台自身也得以有所发展。

　　显然，海尔对外，是要把自己变成互联世界的节点，而非以自我为中心的企业；对内，是要把所有的员工都变成创客，因用户需求而自由互联，创造价值。在这样的实践中，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏将其概括为“共创共赢模式”。这个模式强调了共赢，它既是共创的目标也是共享的前提。实际上，共创共赢以人单合一理论为基础，但又向开放的生态圈迈进了一步。

　　从四方面入手

　　在张瑞敏看来，“共创共赢”包含四个方面。

　　首先，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位应该是：不是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。企业的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，有多少资产，有多少人，有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

　　第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买自己的产品。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

　　第三，驱动力。“按单聚散人”。创造用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开；如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

　　第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，有关各方能够持续协同、共享创造的价值。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

　　“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。传统的管理哲学对管理三要素的总结是：管理的主体、管理的客体、管理的工具。管理的主体就是管理人员，客体就是被管理人员、资产、财物等等，管理的工具是管理的手段、方法，是帮助管理主体和管理客体的。

　　而现在，不管什么样的企业，最重要的就是两类人：外部用户和内部员工。这被张瑞敏称为“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。原来的企业科层制分层结构，现在变成平台；用户个性化颠覆了产销分离制，原来工厂只负责生产，生产出来进入销售渠道，由渠道销售，产销分离；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果不把企业原来的结构重新颠覆，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。

　　平台式生长

　　空气和水是现今人们见面就要谈论的焦点问题。原有市场中常见的净水机是根据用户痛点开发产品卖给顾客，电商也是买货卖货的。基于海尔全国168万个社区、村镇的水质数据库，日日顺大盈家为用户设计个性化的解决方案。并通过覆盖全国村镇的O2O体验店，让用户从线上到线下，去体验店去实现水质的交互和方案设计。最后借助全国9万台车和18万个服务兵，实现全国的按约送达。日日顺小微主邱玉栋说，他们还提供滤水管家服务——为用户自动化管理滤芯以及增值服务。

　　日日顺平台链接了水净化器的生产商，比如爱尼克斯公司——可以直接根据用户需求定向和定量生产，又建立了20多万个微店，鼓励大众创业，微店主可以根据每个地区的水质情况，为用户挑选适合的产品并制定解决方案。因为微店完全是开放的，所以其数量还在不断倍增。

　　如果说净水器及其生态圈或多或少还带着家电行业的影子，那么互联网金融对于海尔来说，则是全新领域。以海尔产业金融行业为例，拥有60多亿元人民币资产，有9个创业团队。在食品农业领域，海尔产业金融食品农业金融小微主邱兴玉分享了鸡蛋行业的创业故事。在3000亿元市场规模的鸡蛋行业里，没有一个单个企业的市场份额超过0.3%，更因为价格波动原因没有一个企业能够持续盈利。针对传统养殖业的高度离散特点，邱兴玉及其团队打造了一个研发平台，在这个以金融产品为纽带的平台商包含了饲料、疫苗、信息系统和养殖设备等，解决食品安全和个性化问题。另一个是建立生产和交付端连接的交互平台，将价格波动转化为固定收益。

　　鸿轩农业是味千拉面的鸡蛋供应商，从2014年和海尔开始合作之后，将养殖重资产和生物资产分离，2015年又使用“云”养殖的方式，解决传统农业重资本、投资周期长以及盈利能力差的问题。鸿轩农业创始人徐鸿飞表示，重资产成本下降到10%，接近国际领先水平。未来3年，鸿轩希望做到固定资产提前收益，达到现代农业企业的标准。在降低了成本之外，为用户提供高附加值的功能性蛋品，比如宝宝鸡蛋和鸡蛋面膜等，扩展了盈利空间。

　　“让每个人成为自己的CEO”

　　这样的变革并非一蹴而就，2005年海尔提出“人单合一”模式，将传统企业惯用的科层制变成“倒三角”，经过10年的实践，张瑞敏认为现在的海尔实现了“人单合一”2.0。这意味着创客圈和用户圈，这两个圈融合在一起，形成共创共赢生态圈，借助互联网资源实现无边界发展。

　　而在企业平台化颠覆的过程中，组织、营销和管理都是变革的关键。组织从串联流程颠覆成并联生态圈；营销从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户；管理，从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台形成共享平台和驱动平台。美国麻省理工学院约翰·利特尔（John Little）教授提出的“利特尔法则”（Little‘s law）指出，企业发展离不开：用户流量、用户黏性以及用户规模的增长，而平台化可以让这三者在其之上实现。

　　在张瑞敏看来，海尔企业平台化颠覆的目标是，一是要从科层管控转变为创客平台；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。一些成长起来的小微在工商局注册成真正的公司，并不是虚拟公司，海尔只是它的股东之一而已。但是，和普通股东不同，这些小微一定要在海尔这个平台上运行。在海尔这个平台上协同发展，达到用户最佳体验的目标。

　　而对于制造业的产业升级，海尔用“互联工厂”实现用户体验的无缝化、透明化和可视化，实现用户个性化。杰米里·里夫金先生在《第三次工业革命》书中提出，从大规模制造到大规模定制的概念。而智能化并不意味着在产品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于与用户交互过程中。所有的产品有三类件：第一类是物理件；第二类是智能件；最重要的第三类为连接件。在某种意义上讲，前两个件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用户连为一体。有什么办法让企业和用户连为一体，这才是最重要的。

　　美国人约瑟夫·派恩的《体验经济》中提到“商品是有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的。”体验经济就是要把客户变成参与用户。但是，这还不够，还要形成再创增值交互的用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。第二个难点是体验的可视化。很多企业现在把机器换人当做工业4.0，其实机器换人可能是自动化，但不是互联网时代的企业，因为机器换人虽然提高了效率，但是缺乏高精度。对互联网企业的要求，不仅是高效率，还要高精度。如果没有这一点，根本不叫体验的可视化或者互联网企业。

　　而用户个性化的目标——生产者与消费者的合一要基于共享经济。共享经济，一定是所有权向使用权转移——不是必须拥有一辆汽车，只要拥有一辆汽车的使用权就可以了。过去，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有价值：共享价值。

　　员工创客化的过程中，海尔使用“动态合伙人制”来颠覆既有的人力资源——员工从原来的被雇佣者、执行者，变成创业者、合伙人；原来是被动的，现在是主动的。最后达到自创业、自组织、自驱动。“自创业”的意思是，员工自己要寻求机会，如果你寻找到了，就可以变成一个自组织；这个自组织又可以自驱动。这个组织没有领导，由用户驱动。

　　员工颠覆的难点，张瑞敏主要归纳为员工的定位改变、员工的换位、和员工薪酬的来源。员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者，即决策权、用人权和分配权。员工要从（被）雇佣者转变成动态合伙人。

　　员工的薪源。传统企业里，员工的薪酬来自岗位薪，而海尔不再给员工薪酬了，一定要从创造的用户价值当中得到，得不到就离开。结果有一些小团队还没有挣钱，还没有创造用户价值，他们的平台主就要来判断到底行不行：不行就要离开，要让另外的团队来；如果判断行，那这段时间的工资就由平台主来开。

　　员工创客化最后要达到的目标是，“人是目的，不是工具”。海尔颠覆的目标即德鲁克所说的“让每个人成为自己的CEO”。

　　文/郑悦