英利的“罩门”

　　英利战略定位就是跟着补贴走、低价铺货占领市场，始终扮演产品组装加工商的角色，其光伏产品制造始终未能占领具有较高溢价的晶体硅生产端。同时，通过资本运作，贸然将公司定位于全产业链经营，降低了英利的资金流动性和抗风险能力。

　　在当前光伏行业全面回暖背景下，作为行业龙头之一的英利却依然面临着巨额亏损和高负债率带来的经营困难。曾经高歌猛进和今日惨淡经营形成了鲜明对比，两次世界杯上赞助商的光环也没能阻止股价大幅下滑。据报道，5月15日，英利绿色能源（纽交所上市）向SEC提交了20-F文件，提到“公司持续经营存在重大不确定性”，“巨额债务和亏损可能对公司业务、财务状况和经营情况造成负面影响，同时影响公司偿付债务的能力”。5月19日，公司股价重挫40%。而6月初发布的一季度财报显示当季度亏损进一步扩大。若将2011年之前的英利比作出身少林寺习得顶尖绝学金钟罩的武僧，那此刻的英利便像是高手罩门被破，十成功力去得七七八八。英利的“罩门”在哪里？还能东山再起吗？

　　最先发轫，高歌猛进

　　2011年欧债危机爆发之前中国的光伏产业处于高利润、高速发展的阶段。英利于1998年进入太阳能光伏发电行业，1999年承接国家第一个年产3MW多晶硅太阳能电池及应用系统示范项目，2007年6月在美国纽交所上市。

　　德国于2004年最先提出并实行光伏产业补贴，此后全球光伏产业开始爆发性增长，总装机量总规模和增长速度都保持极高的增速。根据容量不同，光伏发电一般分为户用、商用和电站（系统大于1000kW）三个等级。在行业初期阶段，政府的补贴方式是根据电站建成情况和总装机量进行一次性补贴。

　　英利是最早一批通过建设电站和输出产品的方式抢占欧洲市场补贴的中国企业，主要市场在北非和欧洲。光伏行业的尖端技术始终掌握在欧美发达国家，中国企业在初期阶段始终扮演着低成本生产加工者的角色。英利在光伏电站的建设上敢于投入，高负债经营、持续低价、迅速扩张地盘的策略，使其占据了行业龙头位置。

　　2010年世界杯期间，英利凭借中国概念和新能源概念，借助行业老大位势，付出不菲代价之后，以“中国英利”成功中标南非世界杯赛场的广告赞助，一时间用户关注度提升了1389%，媒体关注度提升了800%。南非世界杯期间，英利股价从2010年6月7日到7月23日升幅高达48．63%，总市值增加了6亿美元。

　　由于行业几乎没有竞争壁垒，大量中国生产的光伏产品占领了欧洲市场，在短时间内达到了市场饱和，产能严重过剩，整个欧洲光伏市场第一阶段需求驱动时期基本结束，开始市场结构性调整。

　　市场转移，难脱困境

　　转折点发生在2011年，由于欧债危机爆发和欧美光伏行业“双反”的影响，全球范围内光伏行业跌入寒冬。英利的亏损开始于2011年第三季度，美股上市公司YGE仅在第四季度就发生亏损5.99亿美元，侵吞了整个年度所有利润之后仍然造成了5亿多美元的亏损。自此英利连续四个财年亏损。

　　事实上，行业放缓的预兆早在两年前就开始出现。欧美国家从2009年开始调整对光伏产品的补贴，欧美市场对光伏产品的需求增速放缓，逐渐进入第一阶段的饱和期。与此同时，大规模的产能过剩和市场需求增速放缓共同导致行业供需关系逆转。在2011年欧美补贴政策改变和“双反”的双重压力下，光伏电池和组件价格开始出现急剧下跌，至2012年年中价格下跌幅度超过70%。欧洲市场萎缩给了英利狠狠的一记“左勾拳”，而且刚好打在英利的“罩门”上。同时英利面临着资金链断裂和债务违约的风险。价格持续跳水，使得英利必须保证非常低的价格才能尽量处理产能过剩带来的库存积压。

　　从2013年开始，得益于中国出台了多项扶持光伏行业发展的政策，加上美国和日本大幅增加光伏产品采购和电站建设，有效拉动了整个行业需求，在一定程度上缓解了供需关系紧张。但中国光伏行业产能过剩不但没有因为市场需求增加而缓解反而愈发紧张。据发改委能源研究所数据显示，2014年全世界光伏安装量大概在27GW，而全球光伏行业产能在70GW，其中有将近50GW的产能在中国。同时，各国低补贴力度成为新常态，例如日本2013年以来连续下调光伏上网电价补贴费率。此外，欧盟、美国于2013年和2014年对产自中国的太阳能电池板进行反倾销和反补贴调查影响巨大，进一步限制了盈利能力。行业已然进入低盈利空间阶段。

　　英利积极自救，抓住机会将市场扩展到中美日三国市场，其中对比2012年和2013年英利光伏组件销量区域分布可知：欧盟市场份额已经由2012年的62.17%下降到2013年的31.24%，下降了近一半；而中国美国日本的销量占比则由46%上升至61%。

　　与此同时，英利的亏损虽然维持着较高的净值，但也在逐年下降。由YGE季度净利润/亏损条形图可以发现，从2011年巨亏5.13亿美元到2012年亏损4.87亿美元再到2013年亏损3.16亿美元，英利挣扎求存的效果虽然并不明显，但是近况略微有所好转。

　　显然在低利润空间，企业需要做的是战略转型，而不能再延续此前高举高打策略。但英利的思路没能迅速转换过来。2014年，英利在连续3年亏损的背景下，再次“烧钱”世界杯。英利广告牌出现在巴西世界杯全部64场比赛中，且每场至少出现8分钟。除了掏出“真金白银”（据传约7000万美元），英利还为全部比赛城市的照明信息塔提供27套光伏系统，在包括巴西第一大城市圣保罗在内的6个体育场内的媒体中心和国际媒体大本营设置8～15个太阳能充电站；为世界杯决赛球场马拉卡纳和伯南布哥体育场提供太阳能组件；在各个新闻中心，很多记者在给“装备”充电时也将享受到英利提供的服务。

　　但是这次在没有再现四年前的辉煌，南美不是光伏主要市场，英利的股价增幅并没有达到预计的效果，品牌效应也未能带领企业扭亏为盈，英利照亮了别人，没有照亮自己。

　　主业低端，多业混举

　　在行业发端和快速成长期，企业形成的核心能力和竞争优势，往往会在行业变革时期形成企业桎梏。英利的战略定位简单来说就是“跟着补贴走、低价铺货占领市场”，始终扮演的是一个产品组装加工商的角色，其光伏产品制造始终未能占领具有较高溢价的晶体硅生产端。与此同时，纵向往上下游产业链大幅度扩张，横向业务过于多元化。

　　因为欧盟在早期阶段对光伏行业的高额补贴，YGE的主要市场在2012年之前集中在北非和欧洲，在遇到欧盟反倾销和反补贴政策和欧债危机的双重打击下市场立马变得一蹶不振，而对于新市场环境，很难迅速适应。

　　在产品方面，整块太阳能电池板的主要组成部件由上至下的顺序为：玻璃、EVA薄膜、太阳能电池片、EVA薄膜、塑料背板、铝制框架和接线盒。中国光伏企业主要的业务就是购买所需要的各项材料然后组装生产成品电池，本质上就是套着新能源壳子的血汗组装工厂，没有高科技含量。

　　为走出低利润区，英利曾经力推“垂直一体化”战略，分别向上游硅片和下游电站建设拓展，这种模式有利于控制原材料成本、交付周期以及质量。但是，随着国际硅价的走低，这一模式则表现出了较大的负面影响。公司在2011年起对主营上游硅片的六九硅业计提减值，在2013年年报中明确说明，“我们的多晶硅成本可能高于市场水平”。2015年4月保定市对六九硅业实施关停搬迁，此前早已停止了硅片生产，转而生产光伏配件的铝制支架。同月，英利出售六九硅业闲置土地获得5.88亿元用于还债。事实上，目前严重产能过剩的其实是转化率低、成本低的一般多晶硅，高转化率的电子级多晶硅始终处于严重短缺的状态，这一技术掌握在德国的瓦特公司手中。

　　贸然将公司定位于全产业链经营，通过资本运作投入大量资本发展上下游产业都给英利的流动性和风险承受能力增加了负担。另一方面，从整体集团业务定位来看，英利的业务过于多元化，涉足了农业、房地产、酒店、物流、食品、服装、文化、高科技、互联网、电子商务等。以上所述大部分业务部分子公司都是英利集团下属子公司，英利集团投入了大量资源发展多元化业务，甚至有很多的业务主要是依靠债权融资等方式建立起来的。光伏产业出现严重亏损的时候，公司的多元化战略并没有形成支撑主业抗击行业周期风险的作用，反而在一定程度上仍然需要集团输血。横向、纵向的多元化战略是英利暴露的另一个致命罩门。

　　在行业低谷期，需求降低，补贴减少，价格下行，主业利润无法覆盖高举高打的扩张模式，同时全产业链和多元化的扩张又占用大量资金，导致了英利资金链的紧张。尽管亏损在逐年缩小，但是YGE和其他光伏行业子公司仍然处于亏损净值严重的状态。随着亏损的持续，公司的净资产逐年下降，截止2014年底YGE上市公司的净值仅剩下13亿元，与之相应的债务资本比和资产负债率分别高达92%和95.2%。YGE下属两家公司英利中国和天威英利均有存续中票，而且将于2015～2017年到期，但两家公司周转压力都很重，信用资质在持续恶化。

　　当下英利集团的资金链压力集中在债务即将到期的节点上，巨大的债务压力将给集团的资金链条带来极大的威胁，可持续经营能力受到严重的置疑。

　　铁血管理，粗放文化

　　英利董事长苗连生曾说“一门心思的把从2004年到2011年欠下的债给还了”，这里指的就是公司在高度发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足，实际上，他并没有完成反思和转型。

　　由于行伍出身，苗连生将军人特有的风格融入到英利的管理之中。“英利”即取自“英勇胜利”。英利的准军事化管理核心是严格，新员工入职前必须军训、食堂就餐得分批次排队等等，为降低成本，这两年工作时间由8小时改为12小时。“苗式管理”典型包括让员工住车间和看《亮剑》。早在2013年，苗连生不仅自己连着上夜班，还发起了一场“敲重锤、打背包、再焕激情”的行动，数千名车间主任及以上级别的管理人员被要求吃住在公司。

　　据传，英利员工培训内容只有一个，就是看《亮剑》，反复看，为期一个月。对这部军事题材的电视剧，苗连生特别欣赏剧中独立团团长李云龙管理下属的方法。而他本人长期以来实行的是“抓两头、放中间”，即抓企业的发展战略、方向，抓基层的队伍建设，中间的生产、企业运营等方面则放手。苗本人也具有李云龙一样的野性，2007年到纽交所出席旗下YGE上市仪式的时候，成为纽交所170年来唯一一个穿西装不打领带的敲钟者，因为“不习惯”。

　　英利奉行“三像”文化：像部队、像学校、像家庭。苗连生就这样将自己朴实豪放的文化灌输给公司。管理者像家长爱护自己的孩子一样爱护员工，当成学生认真培养，要求员工像士兵一样在工作中令行禁止、雷厉风行。其背后是家长式的全面管理，员工并不需要工作技能以外的其他能力，并且企业不鼓励也不认同员工创新发展并且有独立自主的思维，员工只要在企业需要员工为企业付出的时候满怀感恩的全心全意付出就好。网络上各种消息表明，这样的文化，并不能产生凝聚力。

　　一个中国企业靠一套传统农民军人式的狂野作风，在欧洲发家，建立了全球声誉，但就是学不会先进的技术和文化，将自己的命门充分暴露。其兴也勃焉，其衰也忽焉！

　　文/郝继涛 师沁然

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