惠而浦凭啥发力中国市场？

　　共享惠而浦全球研发成果，积极推进自主研发，全面融入全球创新体系，为其技术创新创造条件，同时全面引进惠而浦总部的一流管理体系，使其产品不再局限于中国本土，而是面向全球市场，并使国内外市场形成协同效应。

　　专注于白电的惠而浦公司，在白电行业销量连续14年全球领先，2014年全球销售收入215亿美元，目前在全球拥有59个生产基地及研发中心。但在中国，与其他大型家电企业相比，惠而浦的知名度要低不少。其实，惠而浦公司早在上世纪九十年代就进入中国市场。2014年11月，惠而浦（中国）股份有限公司（简称惠而浦中国）正式成立，其中惠而浦公司控股（占51%）。可以说，这掀开了惠而浦品牌在中国市场发展的崭新一页。

　　惠而浦中国的目标是成为中国第一大洗衣机制造商、前三大冰箱制造商和中国出口第一的家电企业。但在高手如云的国内家电领域，惠而浦中国凭什么脱颖而出？其策略是，借力全球化的惠而浦公司资源，发力并深耕中国市场。惠而浦中国董事长兼总裁金友华接受采访时说：“我们现在在惠而浦全球体系中是执行力最好的公司。”这亦是惠而浦中国催生无穷后发力的发展源泉。

　　借力惠而浦全球资源

　　惠而浦中国是以原合肥三洋公司为平台，整合惠而浦公司原先在中国的资源而建立起来的。应该说，惠而浦中国的发力起点不低。为更快、更好地开拓中国市场，惠而浦中国开始充分借力惠而浦公司全球平台资源，其中最突出的是借助其全球研发资源和管理资源两个方面。

　　惠而浦中国可共享惠而浦全球研发成果，并积极推进自主研发，以全面融入其全球创新体系。金友华说：“我们充分利用惠而浦全球研发平台资源，为我们的技术提升创造条件，同时与中国市场结合起来，以创造出符合中国消费者需求的产品。”他举例说，在洗衣机开发项目上，利用和整合了惠而浦的全球领先技术资源，包括吸收了其欧洲的烘干技术、美国的显示和电子控制技术、日本的安全设计和印度的检测技术等，再加上自身积累的变频等核心技术，“所以未来惠而浦的产品绝对一流”。

　　这样做，亦使之产品不再局限于中国本土，而是面向全球市场，促使国内外市场形成协同效应。金友华说：“我们的产品和核心零部件将向全球供应。今年下半年我们开始逐步发力，在保持国内市场稳定增长态势的同时，国际市场的协同效应将逐步显现出来。”他透露，未来惠而浦中国将成为公司全球研发中心、设计中心和采购中心，目前正在逐步落实。

　　同时，惠而浦中国全面引进惠而浦公司的一流管理体系。金友华说：“我们在惠而浦中国建立了惠而浦大学，从美国邀请一流专家来培训中国区管理团队。我现在的导师就是惠而浦全球董事长杰夫·费蒂格。惠而浦也在全球聘请有中国背景的世界500强企业领导人来与我们分享经验。”据他介绍，惠而浦公司的后台大数据分析精准而且能力强大，目前惠而浦中国的产品开发流程、财务管理体系都是按照惠而浦美国总部的模式在运作，采购体系虽没有全按照其模式在做，但充分借用了其模板分析系统。

　　比如在精益制造方面，惠而浦美国总部的数据处理已形成标准化经营指导。金友华说：“我们派了不少人到美国总部学习其精益制造模式，美国总部也派了专家来中国指导。惠而浦在费用控制方面有一整套标准，可以大大提高我们的人力、生产、物流等效率，如果按照惠而浦中国的现有规模，一年能节省费用5000万到1亿元。”

　　金友华坦言，刚开始引进总部的管理模式时大家感觉有些不适应，但后来慢慢觉得它挺好的。

　　实施多品牌战略

　　同时，惠而浦中国高级副总裁兼营销公司总经理章荣中说：“我们采取了多品牌战略运营。”目前惠而浦中国经营着惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌，涵盖冰箱、洗衣机等白色家电及厨房电器、生活电器等系列产品线。其品牌差异化区隔是：惠而浦定位为高端品牌，走欧美风格，以创新和科技触动消费者，品牌承诺为“百年品质，创易生活”；三洋、帝度的产品采用日系设计模式，走日韩风格，品牌围绕健康、时尚、环保的思路运作，品牌承诺为“悦享健康”；荣事达聚焦于区域性重点市场，坚持品质主张，品牌承诺为“好品质，荣事达”。同时，在渠道方面对品牌进行适度差异化细分，在传播层面针对不同目标群体做更加精准互动的传播。

　　“惠而浦坚持多品牌战略，不会把合并或者收购后的品牌非得统一为惠而浦品牌。”章荣中举例说，惠而浦整合了巴西两个品牌，但都保留了原有品牌，它们占巴西市场份额的70%；惠而浦在北美也有多个品牌，其市场占有率达到50%；惠而浦在欧洲收购了意黛喜之后，现在与西门子平起平坐。

　　章荣中说：“多品牌运作在全球都是一大难题，但在多元化渠道和多元化消费时代，多品牌又是一大利器，关键看你怎么运作，像宝洁公司就做得很成功，惠而浦同样可以做得很成功。”

　　整合线上线下渠道资源

　　为顺应多品牌和市场发展需要，惠而浦中国对整个渠道发展做了精心布局。

　　在线上，专门成立了电子商务公司，负责所有线上业务。惠而浦中国采取的策略是，首先，为线上产品量身订做，与线下产品形成相对差异化，同时对线上实行价格底线管控，并把线上线下打通，以防范线上和线下产生冲突。其次，线上运营专业化，以带给消费者更好的消费体验。另外，在线上进行系列互动传播和互动营销。

　　但惠而浦中国并没有搭建自己的独立线上平台。金友华说：“现在社会化平台资源已经非常好。如果自建线上平台，将面临成本及平台利用率不高的问题。”公司采取的办法是，利用社会化线上平台资源，与苏宁易购、京东等平台进行战略合作，但具体操作由惠而浦自己的团队负责，而在淘宝、天猫等平台，则委托外部的专业公司运营。

　　“我们线上快速增长，到今年底估计与去年同比有80%甚至100%的增长。目前我们线上收入占全部销售收入的15%～20%，未来还会不断提高。”章荣中说，目前整个白电行业线上销售收入占比为15%左右，若占比达到20%～25%，则会相对比较好。“我们线上的快速增长反过来倒逼线下渠道进行自我转型，提升效率。”

　　为此，惠而浦中国在线下进行了渠道组织变革，以顺应O2O发展趋势和整体渠道效率的提升。一方面，整合传统零售渠道和三四级渠道，以满足多品牌运营的需要，比如四个品牌各有专门的销售公司负责线下业务经营；另一方面，在三四级市场，与所有代理商形成利益共同体，进行深度分销，同时与国美、苏宁及地方性传统百货形成战略性合作。通过对全线组织架构体系的再造，提升了对终端市场的反应能力。

　　文/黎冲森