向互联网企业学习“人才观”

　　“互联网+”大潮已不可避免地席卷了中国各类企业，传统企业向移动互联网企业转型才刚刚开始。传统企业向互联网企业学习，需要真正从顶层设计做起，先思考未来的战略目标与商业模式如何匹配，再考虑组织如何设计，并最终构建符合自身企业战略、业务模式与组织模式的人才队伍。

　　传统企业需要系统转型

　　当今，“互联网+”大潮已席卷中国各类企业，传统企业+互联网的势头才刚刚开始，传统企业向移动互联网企业转型也才刚刚开始，而传统企业到底应该如何实现“互联网+”呢？借用《与大象共舞：向IBM学转型》作者许正的观点——传统企业向互联网转型也需要从战略转型、商业模型创新、运营模式优化、转型领导力、转型的企业文化，以及企业级的持续创新六大维度全面展开，形成一个系统的、有序的战略转型计划，才有可能获得转型的成功，否则只是在局部零敲碎打的话，就可能出现“不转型等死，转型找死”的悲剧状况。

　　既然传统企业向互联网转型是一个系统工程，那我们来看传统企业是如何向“互联网+”转型。

　　1.企业转型战略：向“互联网+”转型，首先就要从战略上回答转型到哪里去的问题。有些企业制定转型战略目标就是“拍脑袋”，常常几个公司高管封闭几天做“头脑风暴”，一通畅想就把新的战略方向定下来了。这种简单粗暴的决策过程往往不考虑企业的市场、竞争优势，也不考虑企业所具有的能力特点，更没有详细进行目标市场的调研、摸底，对于“互联网+”也是似懂非懂，这样设定出来的战略目标往往风险极高，经不住残酷的市场与竞争洗礼。

　　2.商业模式创新：要想实现战略转型目标，首先就要进行商业模式的创新。众多传统企业向“互联网+”转型首先要做的就是“重新定义市场，归零审视自己的商业模式”，而要真正归零的话，往往是单独成立一家完全独立运作的“互联网公司”，其承载的使命要么是开拓全新市场，要么就是在原有传统市场中用创新模式对老业务进行颠覆，自己革自己的命！后一种方式对于已经有多年市场口碑、占有率高的成熟企业来说，是不得不做的残酷选择。

　　3.运营模式优化：新的战略、新的商业模式，就意味着全新的运营模式。原有的产品是线下运营的要转为线上运营，从产品的客户群定位、销售渠道、业务流程、风险管控模式等都需要发生根本变化，从而适应全新战略与商业模式要求。

　　4.转型的企业文化：转型会面临各类困难，如新员工如何与老员工融合、新战略是否能被员工所信任且接受、组织调整时是以员工个人利益为先还是组织利益为先等等，体现的就是一家企业的“灵魂”，而这些才是真正的企业文化。许多传统企业战略正确，在商业模式与运营模式上也想得很透，但就是因为过于保守、不合作、官僚的企业文化毁了一场原本可以轰轰烈烈的伟大变革。

　　5.转型领导力：企业转型需要一个互补且强有力、能独挡一面的创始人团队，聪明且技术一流的技术尖兵，善于统筹与组织团队攻坚的PM型人才，这都是在转型背景下的全新能力要求。企业的战略转型耗费时间最长、成长历程最久的其实就是在这一个领域，即使许多企业一开始就从许多互联网企业大举外招人才，在形成一个团队过程中也需要有一个较长的磨合过程，在这个过程中往往也是冲突不断，特别是新进人才与创始人（往往具有一些传统思维及做事方法）的冲突，使得新进人才不能很好地融入团队，使企业转型最终以失败而告终。

　　6.企业级的持续创新：企业转型只是起点，持续转型将会是常态，只有不断调整适应外部环境变化的企业才能长存，而一家企业能否建立起“市场探索-客户检验-产品推广-成熟运营”的企业级创业创新机制，往往是识别一家企业是否具备可持续发展的重要风向标！

　　互联网+时代的组织变化趋势

　　在传统企业向互联网转型的过程中，真正具有挑战性的还是在于“基因转换”，这个基因指的就是组织中的每一个关键岗位人才，团队所遵循、实际运用的企业文化，这才是传统企业需要真正重视的，需要花费大量的精力、较长的时间、逐步进行转变的地方。

　　那么，传统企业到底应该具有什么样的“互联网企业人才观”，才能够真正实现传统企业向“互联网+”转型呢？由于客户市场的需求变化更快、沟通更为快捷、工作协同完全在线等因素，首先我们要了解一下“互联网+”时代的组织变化趋势，因为所有的“人才观”都是建立在与战略和商业模式相匹配的组织结构上的，只有把我们的组织设计原则讲清楚了，才能够讲在这样的组织中需要什么样的人才。

　　说到小米公司，大家都知道“雷布斯”的“七字诀”——专注、极致、口碑、快，这已经是互联网企业的一个“标准配置”了，但要真正做到这些环节，首先要明确互联网型企业的组织特征：

　　1.组织扁平：传统的科层制组织从总经理再到副总经理，再到总监、经理、再到主管和员工，少说也得4-5级，多则十来级。从价值链的横向划分来看，一个个部门是建立在以专业分工，以经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明，这样的组织要求外部环境相对稳定、固化，这类组织模式就会有较多的组织层级，自然需要的管理者人数就会更多。但随着（移动）互联网时代的到来，这种组织将越来越难以适应外部环境与同业竞争的要求。未来的组织模式一定是扁平化的组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责。注意，这里有一个“端到端”的概念出现了，员工直接就连接到了“客户”和“产品”，过多的中间管理层导致了官僚、低效，在讲究“快”的互联网企业中是不可接受的！

　　2.团队精减：对传统企业来说，需要非常坚决地做一件事情——精减现有团队成员。不要以为人少了就干不了活，尝试团队的总薪酬不变，将人缩减1/3或是一半，还是这些工作，由剩下的人来做，可能客户的满意度更高，工作成果质量更高。原因是将团队中原有“吃大锅饭”的人全部挤出去了，剩下的就是高手之间的合作，工作质量自然更高。再加上每个人的收入有大幅增加，所谓“重赏之下必有勇夫”，加上团队人员精减之后内部协作与沟通更高效，这样的组织又能差到哪里去呢？

　　3.人员精英：与团队精减对应的是“人员精英”，团队中的每个人必须是领域中的“高手”，这是向客户提供极致产品、打造用户口碑的团队基础，特别是在知识密集型业务领域（如软件、咨询、培训、互联网服务等），一个技术“大牛”的价值根本不是100个普通程序员加起来能衡量的，因为在这些领域根本不靠“人海战术”，而是靠“技术领先”来占领制高点的。不过，如果是一家以手机生产线为主要业务形态的传统企业，这时要考虑的“技术领先”反而是是否引入工业机器人实现“先进制造”，从而实现产品品质、成本的领先了。

　　4.流程敏捷：互联网企业的“流程不再重要”其实有两层涵意，一是在精英人员、精减团队的背景下，简化内部工作流程，取而代之的是依靠于各个小团队之间的“自我协调”；二是互联网企业往往都会定制一个在线的运营、协同系统，所有涉及到需要合作的工作都会通过这个协同系统来完成，真正成了“系统即流程”的模式，对于面访流程的要求自然也就没有这么高了。而这一类系统不一定是要重新开始做一套，类似于微信工作群、有道笔记、阿里钉钉、Tita、网络云盘等免费的社交、协同工具都是初创企业的最好选择，在这个平台中协同工作基本上也是易如反掌。

　　5.成就共享：所有组织设计中最重要的一点就是“员工回报体系”。想让员工能创新、团队内部不扯皮、想找精英、想让一个人干五个人的活……这根本就是对老板的要求。对的，要让员工变成合伙人，大家一起干事业。这就要求老板能够分享企业的成就，甚至在企业初创阶段还要有“风险独挡、利益共享”的决心，这也是为什么在互联网企业、初创型企业中这么流行“合伙人”模式的原因所在！

　　互联网企业“人才观”

　　了解了互联网企业的组织特征之后，我们就知道所谓精英人才会在一个什么样的组织环境中工作了，这也只是解决了互联网企业人才“选用育留”的外部环境因素，真正发挥作用还是具体到每一个活生生的人。接下来要谈的就是互联网企业的“人才观”，了解这些之后就能知道：企业向互联网转型战略，必须明确的是，人才战略是否能够与整体战略相匹配。以小米公司的组织能力解析为例，来看一下典型互联网企业的人才观是怎么样的。

　　1.需要T型人才而非简单的专才：在互联网时代走红的是T型人才，所谓T型人才就是“专攻多能”型的人才，从纵向角度来看就是在自己的岗位上有足够的深度：比如当产品经理就能做出“屌炸天”的产品，做咨询顾问就能“上得了课堂、下得了现场、出得了专著、进得了智库”；而横向来看，则是从基本职业素养来看，要求：沟通好、呈现强、多任务并行且不断、善于运用互联网快速学习、善于钻研能创新，这一部分的能力往往都是大学期间通过通识教育、社团实践、自我学习等方式培养的，所以为什么现在许多互联网企业去大学中做校园招聘，往往不太看重专业和现有知识，而更多的是考察综合素质的，因为互联网企业需要的是“IQ高、EQ高”的双高型人才！

　　2.提倡“杀鸡用牛刀”：在互联网时代的人才观中，非常重要的一个观点就是“杀鸡用牛刀”，因为对方（人或事）看着是只鸡，搞不好就是一只火凤凰，在市场与客户需求快速变化的情况下，不知道下一刻会面对什么事、什么人，小心为上策。再有，即便对着的也真是一只“肉鸡”，最好也要用一个快刀手，冲上去三两下搞定，而不要折腾半天弄得自己一身鸡血才算了事。如果有1000只“肉鸡”需要收割的时候，你才慢吞吞撂倒一只鸡，其它999只鸡早就被别人给抢光了，在这个市场比的还是一个“快”字，在这个游戏规则下仍然是输家！

　　3.引入大神而非培养“小白兔”：过去的企业非常关注员工的敬业度与满意度，从头开始培养新员工，慢慢形成战斗力。但对于处在生死边缘、需要通过快速转型避免企业进入“死亡”陷阱的企业来说，更好的选择是引入各路大神，快速形成战斗力，而不是按部就班地一点点培养新人，毕竟时不我待。当然，如果企业在转型成功，又步入业务平衡期，需要进行业务的大规模推广时可以开始自己大规模培养新人，这个时候更多的是一个“复制”，而不是讲究“创新”！

　　4.以目标和结果为导向（O-KR）：互联网企业看似很美，但真实运作起来其实很辛苦。因为互联网领域有一个生存法则是，在某个业务领域只有第一和第二，没有第三！在这种环境下竞争基本就是与死亡赛跑的模式。在这个模式下对于员工的所有工作都是“以目标和结果为导向”。过程可能很辛苦，也有可能很轻松，但这都不重要，重要的是有没有达成目标，有没有好的结果！看似冷酷无情，但这恰恰是企业在面临着死亡竞争下所爆发出的强大动力源泉所在。

　　5.市场法则鼓励内部竞争：大家都知道腾讯很强大，所推出的产品基本上都是秒杀对手，又都说他们的抄袭能力很强。但又有谁知道在腾讯内部同时在进行的项目可能有近2000个，真正能够上市直达用户的可能是50%都不到呢？许多项目都在内部的激烈竞争中被PK掉了，看似极大浪费了企业内部资源，无法实现企业的最高效运作。但反过来想，与其自己的产品被别家的产品PK掉，还不自己内部多培养几个竞争对手，自己PK掉自己，从产品一立项的时候就面临着极大竞争，用市场法则来保证产品做到极致，保证产品能够具有强大生命力！典型的产品我们都知道的，微信就是一个准备PK掉QQ的产品，现在可能谁也没有把谁PK掉，但把其他厂商的移动社交应用基本上给PK掉了。

　　6.项目化运作易协作（有章法）：都说互联网企业运作没章法，某个团队接到什么任务就干什么任务，这个项目干完下个项目还不知道干什么，简直就是游击队的做法。事实上，可能有一些不太有互联网从业背景的初创型企业是游击队的打法，但如果真正是互联网创业公司，其中真正的玩法是“特种兵”的玩法——装备精良、素质出众的精英团队，运用了成熟的项目管理机制，从项目立项、团队构建、计划协同，再到质量控制、风险管理等都是有一套形之有效的管理方法的，这样从根本上解决了精英化小团队之后，如果要进行大规模作战如何分工与协同的问题，让小部队也能参与到大战役中来。

　　综上所述，传统企业要向互联网企业学习“人才观”，并不只是直接看互联网企业是如何高薪挖人、如何给股权给期权就行的，而是需要真正从顶层设计做起，先思考未来的战略目标与商业模式如何匹配，再考虑组织如何设计，有了这两个整体框架之后，才会谈到如何学习互联网企业的用人方法，构建符合自身企业战略、业务模式与组织模式的的人才队伍，也只有这样才不会进入到“不转型等死，转型找死”的死胡同中去！

　　文/童继龙

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