为创始人王石加油

　　你是创办人，你是精神领袖，可你还不是企业主。

　　“宝万之争”本质上是资本与创始人的控制权之战。万科创始人王石其实碰到的是一个创业者共同的难题：创始人如何认知自己、搞定自己？一个人一旦变为创业者，他的身份就从此与众不同。

　　企业创始人一般有三种身份：创办企业的创办人、赋予企业社会影响力的精神领袖，以及对企业拥有绝对控股权的企业主。实践表明，当这三种身份统一在一起，创始人就能更好地促进企业完成从小公司到伟大企业的蜕变进化。

　　遗憾的是，因为中国特殊国情，改革开放后的第一代、第二代企业家都在企业主这个身份上遇到很大问题。1984年前后创立的公司都因为政策法规不允许创办人个人成为控股企业主，导致了一些企业创始人的悲剧。他们被迫在一手创办的公司变大时，与政府股东谈判，尝试管理层收购。未谈拢的创始人，有的被迫离开企业，有的意志消沉、企业由此一蹶不振，更有甚者身陷囹圄。而无论以何种形式，这些创始人过早离开创办的公司，所带来的打击与影响都是巨大的，往往以创始人与企业双输收场。

　　在中国第一代企业领袖中间，有两个人做出了不同的选择。

　　第一位是联想集团创始人柳传志，凭借“提前拐大弯”的智慧，从1994年联想香港上市开始便为国有控股的联想产权改造铺路。历经二十年，年近七旬的柳传志和创始团队终于完成了真正意义上企业创始人三重身份的统一。

　　第二位便是万科创始人王石。1984年创办万科的王石，出于种种考虑，很早放弃了管理层收购、变身为万科大股东的选择。王石转而用创始人精神和透明专业的公司文化，驱动万科接连跨过年销售额百亿、千亿门槛。然而，企业主身份的缺失，还是给企业创始人留下了致命的不确定性。这也是王石在万科一枝独秀、自己斐声海内外的巅峰时刻，仍然避免不了“门口野蛮人”的深层原因。

　　纵观全球企业发展史，伟大的公司如苹果、谷歌、联想都具有并传承着强大的创始人精神。创始人不仅驱动企业不断成长、壮大，更重要的，在企业面临巨大的危机时，创始人是否在位往往决定了企业的生死。这种教科书般的案例比比皆是，例如乔布斯之于苹果，柳传志之于联想。

　　企业危机当头，创始人不避毁誉，挺身而出，是一种本能，也是本份。如果脱离创始人精神看王石，他巨大压力下的“撕破脸”、“认输”或是寻求“白衣骑士”，这种种斡旋努力，都是孤独的、不被理解的。但王石最重要的身份是万科创始人，一个创始人面对“门口野蛮人”时妥协退让，反而是不可理解、也是不被尊敬的。

　　创始人王石勇敢地投入了战斗。世人可以旁观、可以调侃，但同为创始人的创业者群体应该为王石加油，同时开始学习。作为创业者，哪怕你的企业还很小，也要做好当企业主的心理准备。无论你做得多大、走得多远，最终都要回到原点：创始人，你是不是搞定了自己？

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