刘楠：发现母婴电商更大机会

　　一位前家庭主妇变身明星创业家，两年时间打造出估值近10亿美元的进口母婴用品特卖平台。

　　个人简介

　　刘楠，蜜芽创始人兼CEO；北京大学新闻学和艺术学双学士，大众传播硕士；曾是北大第一家通讯社“新传社”的创始人；早年任职于美国陶氏化学公司；2011年2月成为全职妈妈，同年在淘宝上创办“蜜芽宝贝”；2014年，“蜜芽宝贝”脱离淘宝，成为独立的电商平台；目前，该公司估值接近10亿美元。

　　起初，只是玩票。

　　刘楠，2008年北大研究生毕业，之后加入外企陶氏化学。2010年怀孕后做了全职主妇，过起“每天拿着老公钱买买买”的生活，但她发现很难买到放心的母婴用品。在为女儿海淘商品及与其他妈妈们交流育儿经验时，她顺道开了家淘宝店“蜜芽宝贝”。

　　与真格基金创始人徐小平的一次见面将玩票变成了真正的创业。刘楠去见徐小平是因为想向这位“人生导师”请教她是否该卖掉淘宝店。两年时间，这家店已经做到四皇冠，月销售额3000余万元，有人想要高价收购。她是通过校友会找到徐小平的，结果却是徐鼓励她去创业。

　　于是，刘楠开始了新生活。

　　靠直觉挖到富矿

　　她先是在微博上发布了一则招聘信息。之前，她经常通过微博和淘宝店的粉丝及用户们交流。很快，就来了七八位妈妈应聘。其中的两位如今已是蜜芽总监级高管。

　　这样的一个团队从一开始就懂得用户需求，他们自身也是用户，对于商品有着很好的直觉，这成了蜜芽早期能够迅速发展的重要力量。“有时候我很庆幸，这是一个女性消费主义崛起的时代。”她们面对的是这样一个中产消费群：对价钱不那么在乎却也保持敏感，视野国际化，在不需要导购的情况下，已能在谷歌和亚马逊上寻找信息。

　　“在信息已经国际化的情况下，我们顺风顺水地做了一件事，就是把贸易流匹配起来，方便大家在国内购买。”刘楠说。

　　发展远远超出了预期。第一个月，蜜芽就卖出了1200万元的货。之前他们还在担心能否实现500万元的目标。

　　“我第一次感受到，这个东西的想象空间比我能想到的还要大。”刘楠体察到了中产家庭巨大的消费潜力，以家庭为出发点，她无意间踩上了整个中产阶级消费升级的大趋势。“我觉得这可能就是运气。”

　　2014年7月，蜜芽获得红杉资本领投的2000万美元B轮融资。这一刻，刘楠意识到，这已不再是一群妈妈凭兴趣爱好做的事，而是个真正的电商生意了。这个转变也带来了刘楠对自我身份认知的转变：“首先是一个创业者，其次才是一个女性。”

　　“我已经卷入中国电商的江湖，无论是超级强悍的老虎，还是野心勃勃的狼或者温文尔雅披着羊皮的狼，我都要面对。做不大，就是死路一条。”刘楠称。

　　因此她要变，公司的团队也要跟着变。一度，蜜芽高管团队80%都是女性。她开始去女性化。

　　“到这个阶段，单凭女性直觉是不够的，还需要理性思维的支撑，需要数据分析能力，需要更加有视野、有框架感、有经验的人。”刘楠说。

　　CFO孙伟是蜜芽的首位男性高管。加入后的第五天，孙伟提出要融资、储备现金。当时刘楠觉得这个提议简直疯了。不到3周，她发现孙伟是对的。“对融资节奏的把握，使得蜜芽一直处于领先的状态。”

　　自2014年8月到2015年8月，蜜芽没有再招聘过女性高管，陆续招聘的CTO、仓储物流总监、产品总监等均为男性。女性高管比例随之降低。到2015年8月时，蜜芽高管团队男女比例已接近5比5；11月时，6比4，男性高管数量已经超过了女性。现在，刘楠决定在高管团队里做好男女搭配，将女性直觉优势与男性理性优势结合在一起。刘楠称之为“找回初心”。

　　在此期间，蜜芽又相继完成了两轮融资：2014年 12月，由H Capital领投的6000万美元C轮融资；2015年9月，由百度领投的1.5亿美元D轮融资。

　　截至2015年12月，蜜芽公司已有1000人，女性员工大约占到60%，主要集中在商品、仓储等部门。2015年，蜜芽的年GMV（商品交易总额）达25亿元，较2014年实现了15倍增长。

　　正视得失不回头

　　“创业之前当了两年的全职主妇，现在想起来，虽然闲得发慌，但确实是非常自得的状态。”对于最终选择创业路，刘楠说，“有这么一部分女性，她们自讨苦吃，主动走出安全区域，去寻找一个个未知的可能性，这就是女创业家。”

　　在公司快速发展变化过程中，刘楠与早期加入的妈妈们也爆发了激烈的争论，其中包括她很信任、很在乎的人。她要求所有人都要跟她一起适应公司新的节奏。

　　“管理一家公司时，任何决定都要以公司利益为出发点，不要陷入到人与人的关系里。我很信任你，但也会把你开掉。”

　　工作中的刘楠很严厉，不会轻易降低标准，但她也在转变管理风格。比如以前她总冲在一线，现在遇事不再第一时间亲自上阵，而是给团队机会，容许团队犯错。“有一个容错率，这样团队才会成长。”

　　自2015年，刘楠从一个业务型CEO变成了一个管理型CEO，从做业务变成了看战略、管钱和找人。“CEO不是一个自由的人，不是为自己而存在，而是为团队、为股东而存在，要为公司成败负责，而不是保全自己。”

　　两年间，刘楠挑战了很多从未做过的事。2015年3月蜜芽发起的纸尿裤价格战是其中之一。在这场价格战里，蜜芽将原售价160元的日本花王纸尿裤降低至68元。为此刘楠遭遇到很多来自同行的压力，她顶住压力，并称将价格战延至全年。这场大战的结果是更多合作方出现在了刘楠的办公室。

　　“在这个领域，必须狠，不然在血海里杀不出去。这不是蓝海，也不是红海，是血海。”

　　她不是盲目打仗。在保税备货模式上的重投入，使得蜜芽在跨境供应链上构筑了竞争优势。蜜芽在重庆、宁波保税区建有仓库。“据海关进口货物总值的数据，在目前7大跨境电商试点城市中，蜜芽位居宁波和重庆双城第一。”

　　“女性创业者，一旦做了创业决定，就不要害怕，也不要回头。”刘楠说。

　　融完A轮后，蜜芽估值达到了1亿美元。此时有人出资拿150万美元买她个人1个点的股份，真格和红杉都支持这笔交易。刘楠考虑再三，最终答应卖这1个点，为的是给女儿买一套学区房，这也算是她对女儿的补偿。

　　有人曾经问刘楠，孩子这么小，创业要忍受和孩子的分离，会不会很苦。“因为爱她而去创业，因为创业而不能陪伴她，这当然是苦的。但我也希望她能懂得，自由对女性有多么的重要。”刘楠回复称。

　　虽然没有很长的时间陪孩子，但刘楠坚持每个周末拿出一天带孩子出去玩。“她是个女孩，我希望她在妈妈身上看到追寻自我、追寻自由的精神。”

　　刘楠是在游乐场外说服孙伟加入的。当时蜜芽还没有财务总监，孙伟也还在香港工作。孙伟的太太和刘楠是同乡，那天，两人相约带孩子玩。

　　“你在香港，但孩子在北京，已经1岁了，你还要和他分别多久？快回来吧。”当天刘楠如此劝说刚好回京的孙伟。

　　打那之后，在带孩子出去玩的过程中，刘楠谈定了很多人。“我现在周末约人，都约在游乐场外面，她在里面玩，我在外面聊天。”

　　2015年夏，刘楠经常会约上同事朋友，三四个家庭一起去郊区度周末。这种放松方式对工作也大有助益。“看着孩子们在一起玩，没有什么摩擦是不能沟通的。”

　　尽管一直在努力平衡工作与生活，但当妈妈的刘楠不免还是有些伤心——不久前她被5岁的女儿评为全家第五喜欢的人，排在前面的分别是爸爸、姑姑、爷爷和女儿的宠物。

　　“怎样才能从第五名升到第四名呢？”刘楠问。

　　“你每天7点回来就可以。”女儿说。

　　文/本刊记者 叶静