H&M大跃进

　　满城开店、每日更新，风生水起的快时尚品牌，是否有红利将尽的一天？

　　一大早，马健会特地用发蜡固定发型，挑选一套最欢的休闲小西装，在镜子前反复照几遍，确认满意后匆匆出门，到店刚好8点，所有H&M的同事均已就位。

　　两个月前，马健离开上海南京东路的H&M旗舰店，来到宝乐汇生活时尚中心筹备新店，这是H&M在上海宝山区的第二家分店，相比万达广场的第一家分店，新店距离市中心更远。

　　“宝山本地的朋友说，早希望H&M这类时尚品牌在附近开店”，马健一边说，一边顺手整理衣架上的新款，绕着不同陈列区以及收银台巡视一圈。用顾客的眼光审视陈列、装饰、清洁状况，是每天的功课，新店开张的好日子，他尤为仔细。

　　上午9点，马健召集店内10余名同事，桌上摆放着水果、蛋糕，按照H&M传统，新店开张前全体员工要举行一次聚会，互相鼓舞士气。45分钟的聚会，马健一直信心满满，他站在同事中间，带头朗声激励大家：“我们是H&M，谁是第一？我们是第一；谁的事业？我们的事业……”

　　入职H&M（Hennes & Mauritz）3年半以来，马健第一次有机会独立担纲新店的经理。11点剪彩典礼结束后，他站在门口凝视了好一会儿店内的顾客，转身告诉《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者：“第一次筹备新店，有一种创造的愉悦感，感觉很奇妙。”

　　对H&M大中华区总经理Magnus Olsson而言，开店的新鲜感或许早已褪却。2015年，H&M品牌在中国大陆新增73家门店，平均5天开一家，截至2016年5月1日，H&M品牌在中国大陆已有322家店铺。2016年，H&M集团预计在全球新增425家店，即平均9天开10家。

　　“H&M信奉人才是公司的基石，希望赋权给每位员工，使其承担起相应职责，因为他们每一天的努力，H&M才能成为今天的样子。”Magnus Olsson说，为赶上扩张步伐，其统管的大中华区（大陆以及港澳台）在2016年将招募7000名员工。

　　2015年，H&M大中华区的雇员规模约为10100人，新招7000名员工，这是H&M的一次大跃进，其信心在何处？

　　唯快不破

　　每天上午9点前，Magnus Olsson会提早到香港办公室。自1994年加入，他为这家快时尚品牌服务超过20个年头。2015年1月，他成为H&M大中华区总经理，统筹中国大陆、香港、台湾和澳门的业务。去年，他领导H&M新进台湾和澳门市场。截至2015年11月，H&M集团在大中华区坐拥386家门店。

　　“H&M的工作节奏非常快，的确有压力，但‘快’正是我们想要的，”位于香港中港城的H&M大中华区总部内，Magnus Olsson指着展示间的夏季新款产品，“店铺几乎每天都会增加新品，顾客今天在店里看到的，会和4周后大不相同，这是H&M的强项。”

　　H&M集团在全球共有超过330位设计师，为把握最新潮流，他们奔赴全球各地，到不同城市寻觅灵感。新设计的款式会交付代工商生产，部分成品先期陈列于香港、台湾、上海、北京等地的展示间，之后大批量在全球铺货。

　　H&M内部人员告诉《21CBR》记者：“H&M所有服装类别，均采用相同的潮流和色系，一个大的设计理念会配置一支专门团队，由设计师、采购员、助理、打版师、部门经理和控制员组成，有的产品规划可能提早一年半就启动。”

　　“唯快不破”，所有快时尚品牌均深谙其道。

　　以Zara为例，每年新品产量约10000款，平均每周更新约200款新品，有一项研究显示，普通时装品牌的客人来店率是一年3.5次，Zara达到17次。“Zara更换产品的频率是11天，更新速度快，款式又时尚，比同类品牌贵一点，顾客同样很多。”上海一大型商业综合体的招商经理王勇对《21CBR》记者表示。

　　同样追求产品更新速度，以“新鲜感”吸引年轻群体的注意力，但是，部分基于成本控制，H&M和Zara的供应链策略截然不同。

　　Zara拥有独立的供应链系统，在全球有22家工厂，50%的产品由自家工厂完成，其余50%外包给400家供应商，其中大量集中在欧洲。Zara尤其追求快速，物流大量采用空运包机，通常新品到达欧洲只需24小时，到达美国需48小时，日本则在48－72小时之间。

　　H&M的生产则大多采用外包形式，多选择与代理加工厂商合作。Magnus Olsson告诉记者，H&M在全球有800多个供货商，约80%的产品在亚洲采购，中国供应商的规模也相当可观，其中部分是H&M黄金、钻石级的合作伙伴。

　　由于供应商名录可以动态调整，灵活的协作体系赋予H&M更大的选择度，可在合适的时间得到最好的价格，比如一款衣服或者鞋子，H&M可按照理想的价格遴选经验丰富的供应商，定价策略可以更具弹性。大部分产品从厂房送出之后，直接被送往每个国家的物流中心，但是不同于Zara，2015年，H&M约90%产品通过海运或火车从产地运往物流中心。

　　采访中，Magnus Olsson一直反复强调成本控制意识。1947年，Erling Persson在瑞典创立H&M时，正是基于一种朴素的想法——以非常优惠的价格快速卖出大量的服装，“以可持续的方式和优惠的价格提供时尚与品质”，也成为H&M品牌的核心理念。

　　“H&M将成本意识贯彻到每一个环节，在全球进行大批量采购，挑选适合采购地点，配合高效的物流和营运系统，没有中间商，这些由供应商与H&M共同完成。”Magnus Olsson说，他们对此“感到自豪，但永远都不会满意”。2015年，H&M的毛利率接近50%，净利率为10%.

　　跑马圈地

　　上海大悦城综合体2010年正式开业，云集了最有代表性的快时尚品牌H&M、Gap、优衣库、MUJI等，它们占购物中心8%的整体面积，却贡献近15%的销售流水，这些品牌的坪效，至少是其它零售商的1.2-1.5倍。

　　在商管中心办公室内，大悦城总经理危建平坦率地告诉《21CBR》记者：“每家定位年轻群体的购物中心，必须要引入快时尚品牌，这是标配。”负责招商的王勇解释说：“80后、90后的消费观念追求个性，愿意买适合自己的衣服，而不是越贵越好。快时尚品牌性价比高、款式时尚、更新速度快，适合他们的需求。”

　　危建平注意到，2006年后，80后消费群体渐成主体，商业地产同步开始升温，业主们对快时尚品牌趋之若鹜，各品牌的发展速度明显增加，“快时尚品牌的销售贡献大，又能为商场导入大量客流”。

　　凯德商用华东区区域总经理林建瑞，用“共赢”形容凯德和快时尚品牌的关系：“快时尚品牌拥有广大的消费者市场，上新品速度快、平价、紧跟时尚潮流，能迅速‘吸粉’，网罗和满足年轻和时尚消费者的需求。”

　　以凯德龙之梦虹口广场为例，1个购物中心、2栋甲级写字楼，周边汇集多个沪上知名大学，白领、学生人群在此汇聚，各大快时尚品牌均在此汇聚，Zara母公司Inditex还布局了Pull & Bear和Stradivarius等子品牌。凯德华东区商业运营数据显示，截至2016年第一季度，整体客流同比增长超过5%，坪效同比增长约5%，其中，快时尚品牌居功至伟。

　　“新店铺要开在客流量大、市场广的地方，甚至要特别选择很多竞争者和零售商聚集的地段，零售商越多，客流量越大，H&M要最好的位置，做最好的生意。”Magnus Olsson这样阐释生意经。

　　马健告诉《21CBR》记者，因定位有所不同，每家H&M店的配置和服务要求稍有不同，比如，上海南京西路店是全球旗舰店，“更high fashion，level更高”；南京东路店是一家大客流店铺，地处非常繁忙的商业街，服务和陈列要求格外高。不过，“在每个商圈，H&M都要求成为比较主力的店铺”。

　　2016年，中国社会消费品零售总额预计增长10.5%，增速已然下滑，但是，Magnus Olsson的乐观态度不改，过去3年，中国和美国一直是H&M增长的发动机，推动其全球店铺增长率一直维持在10%-15%之间。

　　《21CBR》记者梳理年报发现，2010年起，H&M品牌的店铺数一直在高速扩张，2010年，H&M品牌在日本开第2000家店，3年后，中国内地有了第3000家店，刚刚过去的4月份，又在印度达到了4000家店的新标杆，6年的时间内，数量整整翻了一倍。

　　而H&M集团（旗下拥有H&M、Cos、Monki等多个子品牌，以下为整体统计数字）在中国大陆的扩张尤其令人侧目。财报显示，H&M在2007年进入上海，2010财年（截至当年11月30日，下同），H&M集团在中国大陆的店铺数量为47家，销售收入为25.27亿瑞典克朗；2015财年，增至105.59亿瑞典克朗（约合80亿人民币），全系品牌的店铺数增至353家，且过去3年，一直以年均80家的速度稳健扩张。2015年，中国内地已成功超越H&M的发源地瑞典，成为其全球第五大市场，仅次于德美英法。

　　据《2015年中国商业地产发展趋势报告》，2014年快时尚品牌在中国新开门店274家，H&M集团一家就开了86家，将近1/3。Magnus Olsson一点也不掩饰未来的信心：“只要消费者喜欢H&M，能够保持高盈利水平，从一线城市到三线城市，H&M会持续开店。”

　　公开数字显示，Zara品牌在华门店数量已不及H&M，自2013年起，其开店增速一直保持6%-8%之间。

　　在扩张方面，可与H&M抗衡的只有优衣库。迅销集团官方数据显示，截至今年2月29日，其在中国大陆拥有436家店铺，相比1年前，整整增长96家，创始人柳井正在2015年报中明确表示：“大中华区将每年新开100家，一直到1000家为止。”

　　2016财年上半年，迅销集团营业利润下滑33.8%，柳井正甚至给出了“这一期的业绩不合格，只有30分”的评价，但是，他仍坚持在华拓展门店数量，“中国约有200个城市的人口超过了100万，如果每个城市开10家店，会有2000家店。”

　　有趣的是，在大中华区，优衣库2015财年的营业收入约合180亿元人民币，官网披露的雇员规模是16800人，H&M集团的营业收入约合90亿人民币左右，只有其一半左右，若其7000人的扩张计划一旦实施，营收规模将有望缩小与优衣库的距离。

　　红利将尽？

　　其实，快时尚的生意并非总能顺风顺水。

　　以简单风格著称的美国品牌Gap为例，过去数年表现并不如意，作为曾经的销量冠军，Gap集团2016年一季度的营收下降到34.4亿美元，同比去年降幅接近6%，此前，Gap曾正式提出“全球范围内关闭超过四分之一店铺”的计划。数据显示，目前Gap全球门店数量为3700家，不久前，Gap已宣布关闭75家北美以外的Old Navy和Banana Republic门店。

　　有评论指出，相比速度取胜的Zara、价格取胜的H&M以及高品质基本款的优衣库，进入中国市场后，Gap尚未建立起足够差异化的品牌特色。在竞争激烈的中国市场，Gap现有款式不适合亚洲人身型；同时，从设计到进店，Gap所需周期较H&M、Zara等长。

　　欧睿咨询数据显示，2012－2014年，Gap成人男女装占中国整体服装市场份额在0.1%左右，品牌排名48位，增长速度远不如在位的领导者。而公开数据显示，2016年Gap仍计划在中国增开40家门店，而Gap集团没有接受《21CBR》的采访，给予确认。

　　新的参与者要成功打入中国市场，已非易事。以德国快时尚品牌TomTailor为例，该品牌在35个国家开设了437家自营品牌店、197家加盟店。2015年12月后，Tom Tailor在上海、长沙王府井及北京复兴门百盛相继开设新店，这已是该品牌第三次尝试入华，而forever 21、Top shop等品牌也尚处于试水期。

　　危建平认为，快时尚品牌之间的竞争日益激烈，新品牌的突破机会可能在次级市场。“过去5年，快时尚品牌开店速度很快，领导者在一二线城市的布局已经完成，但是，快时尚品牌要进入三四线城市需谨慎对待，这些地区仍以传统百货为主，快时尚品牌不熟悉当地消费行为。未来几年，快时尚品牌开店速度可能会逐渐慢下来”。

　　与H&M的拓展策略相似，优衣库正尝试将品牌打入三四线城市，优衣库官方人员向《21CBR》记者表示：“优衣库已较好地渗透到一线和省会城市，品牌辨识度、认可度高，优衣库正在拓展中国的二三线城市，并将持续拓展三四线城市。”其披露的远期目标，大中华区的店面总数要达到3000家。

　　或许，快速增长的红利已然走到尽头。

　　以H&M为例，若以人民币计价，2015财年其在中国大陆的营业收入增长16%，而同期新增的店铺数量为83家，同比增加28.5%，若抛去新店贡献的营收，其反映的同店增长可能相当有限。迅销集团在年报中表示，2015财年在中国大陆的同店销售增长强劲，即便如此，优衣库已然关闭了10家店，这是个微妙的信号。

　　对Zara、H&M等快时尚巨头而言，挑战远未结束。数据显示，2015年，Zara在印度销售均价下降了10%至12%，以便于与同类快时尚零售商H&M展开竞争。H&M在印度市场的商品价格约为150卢比，Zara则以2200卢比为起价。

　　中国市场是否会同样出现降价竞争的情况？

　　《21CBR》记者随机走访上海多家门店发现，H&M、优衣库等快时尚品牌确有打折现象，部分款式打折幅度在7-9折之间，相关店员对记者表示：“都是常规打折，没有特意压低价格。”危建平对此表达了相同看法：“现在没有看到商户之间发生价格战的迹象。”

　　“如果真的发生（价格战），H&M会更深入了解情况。我们是一个高效的组织，知道自己在做什么事情，我相信H&M在市场的位置非常有利。”MagnusOlsson回应《21CBR》记者。

　　眼下，马健并不操心这个问题，他更关心如何激励同事，H&M崇尚个性，而非强调刻板的制度，店员上班可任意选择自己喜欢的品牌，“我们最重要的，是给顾客以着装方面的启发和灵感。”马健说。（应采访者要求，文中王勇为化名）

　　本刊记者 袁晶莹