人才移植：抗排异与重生

　　加速新员工的融合

　　每天，世界上有成千上万的病人接受器官移植，但是，患者还需面临器官排异反应的重大考验，因为人体免疫系统的功能就是要排除“异己”。当然，医生会做三件事以降低移植手术失败的风险：检查器官健康状况，检查器官是否与身体相匹配，适时监控和支持移植前、中、后整个过程。

　　对于企业来说，每当新成员加入团队或是担任新职务时，同样面临着排异威胁，而要取得成功，策略也大致相同。我曾探讨过用人成功的两个必备条件：找到合适的人选（健康的器官），并且保证他们与组织相适应（匹配）。第三个条件就是对他们与组织的融合给予适当的支持。

　　不幸的是，大多数人都没有这么做，而是将自己选中的人置于无助之境。一项调查显示，95%的人将管理“明星员工”看作公司最大的挑战，而只有不足30%的人认为公司已准备好迎接这一挑战；只有不足4%的公司对新员工的融合投入了足够的资源和支持。

　　然而，有效融合会让企业及员工都受益匪浅。工作角色转换的权威指南《新官上任90天》一书的作者迈克尔·沃特金斯认为，这样的投资回报约为400%。与“新官”们一起关注这件事，会加快他们的学习进程，降低失败的风险，促进其短期和长期绩效的增长。

　　首先，企业管理者要熟谙一些最佳实务，其中包括获得早期成功、赢得信赖的工具和策略。外科医生会研究最新和最成功的技术，企业管理者也应该这样做。

　　要像比利时鲁汶大学医院的皮埃尔·德雷尔医生移植气管时所做的那样，先准备好器官再进行移植。德雷尔医生突破性的想法是将捐献的气管先移植到病人的胳膊上，几年后再将气管移植到喉咙，这样身体就会习惯了气管的存在，自身的细胞会附着在移植的气管上，不再产生排异反应。企业管理者也可以用同样的方法帮助新员工，确保他们对团队或组织的目标、利害关系方和文化有足够的了解，以便开始新工作。有关公司管理、架构和程序方面的重大信息要与新员工分享，并且就近期的首要问题和长期的宏图伟略达成共识。

　　在新人初到公司或公司员工刚刚走上新岗位之时，要确保他们能够有效工作，之后要像医生监测移植的器官那样关注其健康成长。鼓励他们向所有可能助其成功的人请教。主要从五个方向寻求建议——向上（直属领导或老板）、向左右（同侪）、向下（下属）、向外（客户）和向内（个人关系，如家庭成员或朋友）。30天之后，考察其进展；90天之后，考虑做一个360度的评估；之后一年之内，每月跟进其工作进展。

　　一家成功私募股权集团，其投资组合公司的市值在不到5年的时间内翻了一倍多，在过去10年没有一家公司有重大损失，其年收益率达到约20%。这家集团一直以来将注意力放在哪些人会取得投资成功（谁来做），而非放在行业或价格上（做什么）或公司需要进行的战略转型（怎么做）上。这常常涉及现有管理团队的提升，这项工作可能会很困难，尤其是在前领导人或创始人以及忠于他们的团队仍留在公司里的情况下。

　　这些合伙人成功的秘诀是什么？他们在过渡阶段认真指导，每周与原团队和新团队主要利害关系方会面和沟通，投资之后至少一年内坚持这么做。每个新上任的高管还需每个月和执行合伙人进行一次午餐会。这些步骤和程序需要很强的纪律规范和统筹安排，确保其贯彻执行到位。花这些时间和精力非常值得，这要比匆忙手术后再对器官进行养护要简单得多，也经济得多。

　　给员工第二次机会

　　当你选择了一个人做你的合作伙伴，在你的团队中担任重要职务，将关键客户或任务交给他，其实你也是在对其他候选人说“不”。如果你选中的人并不是你想象中的完人，你会不会给他“重生”的机会？

　　2000年，我们在巴塔哥尼亚买下一座牧场，并雇了加乌乔牧人加雷来管理。加雷为人警觉且吃苦耐劳。他来到牧场源于两个人的极力推荐：一位是牧场经纪人，他一生都生活在这片土地上；另一位也是当地人，前期购买和接管牧场的工作都是他帮我们做的。雇用加雷是一个重要的决定。我们的牧场地处偏远，没有通讯工具，所以我需要一个值得信赖的人。加雷似乎很符合要求。他天不亮就出发，骑着马上安第斯山脉，如果需要，他会连夜去查看牧场。

　　但是，他刚工作不久就出现了问题。他不断地与我们的邻居以及不得不来这里进行特殊工作的承包商发生冲突。这种行为我们容忍了整整4年。直到有一天，我和他就一位他不愿意接待的访客发生了激烈的争论。他对我说：“我不接待他。如果你想叫他来，那你先炒了我吧。”我就这么把他炒了。那还是我第一次解雇人。

　　在此后的6年中，我雇用了很多人，但和每一位都有过一段可怕的经历。加雷干了4年，但其他人都工作不足两年，有一位连常规的3个月试用期都没做完，就被我炒了。后来，我妻子说：“要不我们还是雇加雷吧。我们为什么不和他见见面，谈谈以前发生的事情？我们能否就必要的事情，例如承包商的接待达成一致意见，看看这样是否行得通。”于是我们这么做了，而加雷也真的回来了。

　　在之后的几年中，加雷帮助我们成功地加强了幼畜育肥的工作。遗憾的是，他后来由于想与家人们住得更近一些而离开了我们。

　　我把人解雇了，又返聘回来，从中我学到了什么？有时候，对那些你认为不能成长或不可能被培养成明星的人，应该再给他们一次机会——至少再考虑一下。一位企业管理者选择这么做的时候，要牢记三件事情。

　　第一，要根据候选人的领域进行标杆对比。在巴塔哥尼亚，加乌乔牧人市场紧俏。这么多年我见了十多个加乌乔牧人，和其中几个人合作失败以后，我才意识到加雷可能是这个地区最好的牧人。受过良好教育，具有高超社交能力的人一般不会独自待在遥远的山区，骑着马顶着狂风、冒着暴雪跑上几个小时。但加雷愿意，而且他做得很好。

　　第二，要学会折中处理。接替加雷的人既有经验丰富的外乡人，他们擅长协调外包商，处理行政事务，也有吃苦耐劳的本地人，但没有一个人能把这两方面都做得很好。我们意识到我们也不应指望加雷能如此。

　　鱼与熊掌不可能兼得，所以企业在选人时就不可避免地要考虑一下折中的处理方法。如果没有人能够完成所有的基础工作，那何不考虑多雇几个技能互补的人或培养与目标最接近的人选？

　　第三，要认识到时机、环境很重要。任何工作对关键能力的要求都不是一成不变的。早些年，没有牲畜，牧场管理者的首要任务就是尽快修缮牧场，因此，外来的帮手至关重要，能够容忍而不是管理外来者的管理人员也是至关重要的。但是，一旦围栏、公共设施建好，牧草也播种完毕后，就需要不同的技能。牧场周围的人越来越少，牲畜越来越多，牧场很容易受到偷猎者的侵扰。加雷对待外来者的强硬态度，以及他对任何人的正当警觉突然成了优点。事实也证明了这一点——自从他回来以后，牧场再也没有丢失过牲畜。

　　当然，我所讲述的只是一个特殊事例。那么，在当下较为文明甚至智能的工作环境中，如何让以上建议发挥作用？我想，一定要对潜在候选人所处的领域有所了解，否则，企业要么大大地降低雇用条件，要么执著于不断寻求根本不存在的完人。最后，还要注意环境的变化，不要认为昨天工作出色的人今天依然还会出色。同样，也不能认为今天普普通通的员工，明天依然不会成为明星。

　　文/Claudio Fernández-Aráoz

　　译/高玉芳

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