“新物种”们的问题出在哪？

　　对于每一家“新物种”而言，它们所面对的问题都是不一样的。不过归根结底，之所以产生这些问题，其背后的原因却都是一样的。

　　亏损与亏损，并不完全相同

　　对于几乎所有的“新物种”而言，在它们所面临的问题背后，都有着一致的原因。这就是不挣钱与盈利难。就一般人看来，商业上的亏损，大致可以分为两种。

　　第一种亏损，叫良性亏损，属于前期投入过大和过重，所导致的战略性亏损。但是，只要每一笔订单的利润模型是正向的，不管这种亏损究竟大不大，对于投资人而言，都是放心的，甚至还会鼓励通过亏损赶紧做大市场覆盖率。而上市前的京东，就是这种战略性亏损的典型。

　　第二种亏损，则是恶性亏损，属于每笔订单打不平成本的综合投入。这里需要着重说明一下什么叫“打不平成本的综合投入”。像以前京东重资产投入仓储物流体系，叫战略性亏损。但如果围绕着一笔订单的营销成本（包括广告拉新和新人抵用券折扣）、采购成本、管理成本（损耗控制和动销率）和履约成本（包括配送、物料包材与人工等），与单位时间内的订单总数平均后，还是亏损的。那么，这门生意从模式上来看就未必健康，而这就是恶性亏损。就目前来看，包括易果生鲜在内的生鲜电商玩家无一成功，还有共享单车和无人零售犯过的错误，大约都有类似的典型问题—而它们就属于第二种亏损。

　　至于“新物种”玩家们的亏损，不能说全部，但真的有很多都属于第二种亏损。而这也是为什么在超市里做餐饮，从家乐福发明大卖场模式开始，全天下几乎所有的零售企业几十年起前就能做的生意，为什么轮到盒马第一个吃螃蟹（从时间上来看盒马也不是第一家采用这种模式的企业）的原因所在。

　　究其背后的原因，大致也有三个。第一，餐饮生意的利润并没有有的人想象中的那么高。第二，目前，实体店只能做高端餐饮平价化的生意（主打性价比）。第三，平价化的高端餐饮生意说起来容易，但做起来却并没有那么容易。而这三个原因汇集一起，可以用一句话来描述，这就是—实体零售者在门店里做餐饮，运营成本太高。

　　盒马模式，真的可以借鉴？

　　餐饮是“勤行”，利润没有那么高，这是行业公开的秘密，在这里没必要赘述。利润高的高端餐饮，必须在餐品之外，附加很多高端体验。比如服务员的服务和就餐环境，以及餐品的造型格调—一个比脸盆还大的盘子里，装着一口就能吃完的鹅肝，你还不能说人家卖得贵。

　　超市的餐饮业不能做平价餐饮，不然超市怎么能跟外面的小饭馆与连锁餐厅竞争？至于平价化的高端餐饮生意没那么容易平价化，是这里面学问最大的一块。当然，在这里说的高端餐饮，不是整体就餐环境的高端，而是类似盒马的食材高端。简单来说，就是帝王蟹与大龙虾的价格，也在日常一顿饭的范围之内。

　　至于说这里面学问很大，其背后的根本原因，是主打高端食材的餐饮，本来就不该做得那么豪华。帝王蟹与大龙虾，对于社会大众来说，可能只是在高端餐厅里一年半载才能吃上那么一次—想要将它们变成日常餐桌上的菜品，最好的方式或许是在海边从渔民手上买现捞的产品，再找周边大排档加工。这样的话，无论是吃饭的顾客和炒菜的餐厅（大排档），还是卖原材料的渔民，大家都得利，大家都承受得住彼此的成本支出。可是这个看似无懈可击的方案里面，最大的BUG就是—不是所有人都住在海边。

　　高档海鲜的批发采购利润有多低，可能超出所有人的想象。在“北上广深”的海鲜批发市场里，一只进口鲍鱼除去综合损耗和运费后，只是一门能挣几元人民币的批发生意，根本不是什么奇谈谬论。你让商家把容易死掉的进口海鲜，批发采购到你家门口的超市里，然后不仅要做出好的味道，还要定一个符合大众日常餐饮价位的价格（即高端餐饮平价化）。其结果，用膝盖来想，也都只能是零售商家在亏本赚吆喝咯！也就是说，在加上门店的改造费用和履约操作成本，以及坪效人效占比以后—在装修得那么好看的“新物种”门店里，卖平价高档海鲜，只能是挣得到口碑却挣不到钱。

　　别看每家“新物种”门店开业的头几天人山人海，生意火爆得像是要创造新的全行业单日销售记录。但是真能硬挺一个月不涨价的“新物种”商家，那都是做好事不留名的“硬汉子”。

　　众所周知，越是高频刚需的日常消费，越是容易用打折这一方式来解决客流量问题—比如餐饮消费。而像iPhone这种刚需而不高频的消费产品，则需要比例超过10%以上的打折力度，才能解决客流量问题。聪明的消费者很清楚这套规律，哪家“新物种”门店新开业了，就应该赶紧去吃。有便宜不占，过期浪费。等过了开业的打折期，又有哪一家“新物种”门店的客流，依然还能如当初开业那般火爆？真还没多少。

　　就拿盒马在国内做火的波士顿大龙虾来说吧。现在盒马运营超过一年以上的门店里，已经没有一只100元人民币以下的波士顿大龙虾存在了—要知道，这还是盒马海外直接采购的全球生鲜供应链保障下的零售价格。管中窥豹，盒马其他品类餐饮的价格优惠幅度，也可想而知了。因此，客流量的减少也就在情理之中了。

　　阿里集团CEO张勇在去年“双11”后就多次说过，新零售不是在超市里加几把椅子与几张桌子就能做成的。这话既是说给后来者听的，也是说出了盒马的经营诀窍。

　　盒马，不仅仅只是意味着“门店”。盒马的生意有着四个统一的特征。第一，依托盒马门店，做线上引流的电商生意。第二，盒马的门店，不仅具有传统零售的销售功能，还能为《盒马-鲜美生活》APP带来仓储与发货的功能。第三，盒马的门店能为电商（淘鲜达）带来线上线下协同的效应。第四，盒马的门店能实现会员运营，并圈住门店周边3公里的顾客。

　　一个营业一年以上的盒马门店的线上订单业绩，大多会超过门店的线下业绩。也就是说，盒马的每个门店，都拥有以一个门店的成本，做出两个门店业绩的超高效率。而这，也是为什么在谈到各家“新物种”所面对的问题时，笔者都会反复强调线上订单的重要性的原因所在。而这，也是为什么本来做得好好的永辉超级物种现在要转型线上，并转型零售的原因所在。

　　可纵然是这样，盒马除了公布上海金桥首店盈利之外，尚未对外公布其他门店的单店盈利状况。那些只模仿了盒马门店的“新物种”追随者们的亏损情况会有多严重，大家应该都可以想象了吧？

　　而且，盒马真不是那么容易模仿的，甚至盒马自己也觉得这门生意真的不好做。盒马现在以相关门店为整体业务的基础盘，已在全国一二线城市急速开店（目前已在苏州主城区，率先完成单城的基本全覆盖），并在盒马云超（线上超市）、盒马SOS（虚拟便利店）、盒马机器人餐厅和盒马F2便利店，以及未来可能还有的社区上门服务为基础进行全面拓展。而这些，哪里是模仿者们能够快速复制的呢？想要复制盒马的整个体系，除了上文说的运营成本过高的问题之外，还有供应链和商业链路过长等问题。

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