苏宁电器:十年再增五倍 成长远未结束

  • 来源:投资者报
  • 关键字:苏宁电器,十年,成长,结束
  • 发布时间:2011-01-10 09:05
  在冬季的南京雨花基地,苏宁信息中心看上去非常冷清,工作人员看似稀落,但是在这里,只要有需要,随时可以通过大屏幕直接看到苏宁1000多家网点的实时现场情况。只要输入会员手机号码,便可迅速了解和分析客户的需求信息。这就是苏宁,当前中国家电零售业巨头,借助正在打造的电子商务平台,未来十年,它还将增长五倍。

  从近期的股价表现来看,许多投资者会以为苏宁电器(002024.SZ)的神奇之旅已经终结。其实不然!如果公司未来的规划能够顺利实现,苏宁电器现在的股价实际上被严重低估。

  由于苏宁电器目前面临家电零售行业的激烈竞争、传统销售渠道也受到网络购物兴起的冲击,因此,这家行业龙头盈利能力正在遭受前所未有的质疑。不确定性自然会反映到市场上,结果就是这只十年来最为闪耀的成长型股票在去年四季度、甚至全年都表现不佳。

  另外,从市值来看,苏宁电器已经与美国家电零售巨头百思买(Best Buy)相当,投资者当然会有其公司股价存在高估的疑虑,毕竟百思买的收入是苏宁电器的6倍(2009年)。

  但是,百思买在1989年~1999年10年间,股票价格曾经翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80~90年代,股价翻了500倍。目前美国家电连锁企业已不足1000家,以百思买为首的前三大电器连锁控制了80%的市场份额。

  反观国内,家电流通企业超过3.2万家,而且家电连锁企业所占市场份额仅为6%。从这些角度看,无论是在资本市场还是在零售市场,苏宁电器仍会有很大的想象空间。

  苏宁电器究竟是什么类型的公司?究竟价值几何?其实,就这两方面来说,苏宁电器的前景都可能会好过市场预期。尽管有新的竞争者,但是公司所在的家电零售业务会继续繁荣,理由是今后中国的家电销售量还有很大的提升空间,而苏宁电器的市场份额会越来越大。

  这家位于江苏南京的公司实际上早已开始为未来认真打算,并会继续进军电子商务市场。

  去年12月21日,在苏宁雨花物流中心,《投资者报》记者看到在大厅里醒目的苏宁电器“我们的未来”——2020年,跻身世界一流企业,继续实体网络和虚拟网络同步建设,继续保持稳健、高速的发展态势。

  记者做了个简单的计算,目前苏宁的门店数量超过1300家,09年销售额超过580亿元,按照10年销售增长25%计算,销售将超过720亿元。中国今年家电的总销售量在9500亿元到1万亿元的水平,如果按每年10%递增,十年后保守估算就在4万亿以上,苏宁电器如果占到15%,那么销售额将达到6000亿,会有7倍以上的增长。而且,苏宁电器目前真正覆盖到的人口数只有2亿多人,从这个角度可以挖掘的潜力一样巨大。

  苏宁电器副董事长孙为民认为,从总量看,中国每年GDP的增长在8%以上,家电的增速应该会超过10%。据商务部给出的数据,家电的增速是年增长16%。而目前苏宁电器在家电市场的占比现在还不到10%,未来公司市场份额应该会占到15%以上,甚至更高。

  对于这些可能的前景,中金公司认为,苏宁电器目前预测下2011 年市盈率仅为20 倍,处于板块最低水平,性价比优势最为显著。和Best Buy、日本家电零售商、百丽等国际公司的对比显示,苏宁未来业绩成长和市值扩大具备广阔空间。

  打造后台厚积薄发

  那么,苏宁电器如何实现这些目标?

  孙为民向《投资者报》解释,零售行业的本质是高科技的物流业。因此,苏宁很早就开始建设支撑大力发展网点、大幅度扩张所需要的基础,也就是信息化的技术和功能强大的物流中心。

  在南京的苏宁雨花基地,记者发现信息中心的人员并不多。但是只要有需要,随时可以通过大屏幕直接看到苏宁1000多家网点的实时现场情况。

  同时,每一家店的销售情况在完成交易的同时,相应的数据就已经输入到信息中心,既可以考核业绩,也可以成为分析各种家电产品的销售特点以及顾客需求等的依据。

  在呼叫中心,记者看到大约有上千名工作人员正在接听电话工作,而工作人员只要输入苏宁会员的信息,比如一个手机号码,马上就能查到该客户在苏宁购买的家电信息,其中甚至包括送货员的编码,不仅便于查找,而且能够分析客户的需求情况。

  2005年开始,苏宁就开始建设自己的信息化后台ERP系统。在此之前,苏宁门店扩张速度虽然很快,但是还比不过竞争对手国美。苏宁电器的门店数尽管从2001年的25家增到2004年的84家。与此同时,国美电器2004年净利润达3.74亿元,苏宁电器2004年净利润为1.81亿元。

  随后,国美的主要策略是进行了大规模的并购。2005年,国美一举通过资本市场并购了永乐和大中,甚至收购苏宁的传言也曾有所闻。苏宁当时行业排名第二,拥有224多家连锁店,2005年销售额为159亿元。

  但是,苏宁坚守着自己的发展路径。当时的总裁孙为民说,“黄光裕、陈晓说在国美、永乐宣布合并后,下一步将是苏宁进入到这个合作阵营里来,这个只是他们的美好愿景”。

  在苏宁上市两周年,也就是2006年,苏宁已经先后解决了品牌、规模、信息化、资本等短板。

  后来的情况是,国美在经历过资本合并和并购后,出现了内部的股权纷争。但是,随着稳步的扩张,2009年苏宁的门店数量开始超过国美,一举成为中国零售业的老大。“如果内部系统没有建立好,盲目扩张,我们心里都没底,因为如果出错了,都不知道错在哪里。”孙为民说。

  在苏宁内部的几大要素中,内部系统的研发被看作是足球队中的前锋,作为攻城略地的法宝,而不是传统意义上的营销。营销仅仅是苏宁的中场,而服务则被看成是后场。

  只要系统建好了,后面的事情就好办了。孙为民说,比如人员的考核,总共15万的员工,每天入职、辞职就是很大的工作量,但是我们现在的考核完全是电脑控制,跟个人没有关系。

  同时,对于企业是哑铃型的控制模式,两端大、中间小。所以后台有一个很好的系统,前台就只需要专注负责作业。

  对于物流基地,现在第三代的物流基地是4个,苏宁电器的计划是未来要扩大到60个,而物流基地才是现在零售业的核心。

  超前投资人力资源

  然而,推动企业前进最终还是要落到人身上。苏宁的人才观是,“人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一。”究竟苏宁在人才的建设中采用了什么样的方法呢?

  “你是几期的,我是七期的,他是我同一期的。”这是苏宁的年轻人之间经常会询问的话语,实际上这是来自于苏宁早期的1200人才计划。

  2003年始,苏宁新招入1200名刚毕业的大学生,并对他们进行培训。而后每年都会招收刚毕业的大学生入职。1200人才计划也成为了苏宁培养年轻人的简称。同一期的概念,也让苏宁的员工们对自己更有认同感。

  在苏宁创始人张近东看来,个人的力量并不是最主要的,而最重要的是团队的力量,这一点已经深入到苏宁的平均年纪只有28岁的15万员工中。

  回忆起当时为什么招1200人,孙为民说,零售业还是一个劳动力相对密集,所以在企业扩张过程中,虽然资本比较少,但是首先投入的仍然是人力资源。虽然人力资源投入得比较大,但是与其它成本相比,人力资源的成本比较低。此外,人力资源还有一个周期,没有两年时间很难判断,所以,公司需要超前投入。

  孙为民说,当时管理人员的数量也有3万人左右,但是从2005年开始,苏宁就进入了县级市场,而现在的规划是今后建成更多的门店,因此,人才投入需要持续。

  对于自己培养的人才,苏宁显然非常满意。孙为民比喻苏宁的员工是一支子弟兵,而同行则可能是雇佣军。也许苏宁的个人能力没有雇佣军个人能力强,但是苏宁有团队体系,有一个统一的价值观,团队的力量就会强过同行。

  现在,苏宁培养的年轻人已经开始发挥作用了。在苏宁的管理结构上,孙为民担任副董事长后,更为年轻的金明已经成为企业的新总裁,而金明也是1993年苏宁第一批招收的大学生,董秘任峻兼任副总裁,是1977年出生,当年也是最年轻的董秘之一。

  事实上,有不少刚毕业几年的大学生,就已经能够管理起几十亿的销售规模,年轻人通过锻炼逐渐走上了舞台。对刚毕业的大学生,在苏宁单位食堂吃饭免费的,而加班也较为经常,但是他们都会心甘情愿把事情做完再下班,“不经过大忙就不是苏宁人。”已成为苏宁员工的共识。

  同时,苏宁也在实施股权激励计划,日前,苏宁的股权激励方案得到了实施,248人得到了股权激励。孙为民说,对企业来说,企业的价值观就是如何挣钱,如何分钱的问题。

  在“分钱”上,苏宁和创始人张近东从不吝啬。2004年苏宁电器在中小板上市,并且随着全流通改革和定向增发,张近东的股权已经稀释到公司的三分之一左右。

  而且,张近东还在规划一个更大的手笔,进一步稀释手中的股权,实施员工股权激励。根据相关规定,股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%。

  张近东坚持“强化”苏宁团队的集体奋斗,并以“股权大派送”的形式实现老板与职业经理人的“团队致富”。张近东曾表示,“一个企业的价值观决定了它最终的发展方向,一个企业的理念决定了它成功与否的问题。”

  而苏宁的第一次激励计划,根据行权条件,相当于至2013年公司的盈利将实现翻倍,也表明公司持续增长的确定性较强。中金公司表示,只要达到股权激励要求,即便估值不提升,市值至2013 年也能够超过2000亿元,股价3 年至少可翻1 倍。

  智慧苏宁

  孙为民认为,在苏宁的未来目标中将是智慧苏宁,苏宁将继续实体网络和虚拟网络同步建设,继续保持稳健、高速的发展态势。

  孙为民对《投资者报》记者表示,苏宁关于产品的延伸首先肯定是以电器为主导,同时是顺势、渐进,按照消费者的需要进行外延。比如说,家电,现在是广义的,厨房,卫生间,办公电脑都是。有电脑后,就外延到办公用品。延伸到厨房,那么带电不带电都可以做了,当然这些都是有关联性的。

  记者在被誉为苏宁中华第一店的南京新街口店看到,除了家电用品外,还有部分厨房用具、文具用品等。店长向记者解释,文具什么的更多的是礼品,也就是或买了电器之后的奖品等用处,另一方面,也是为了顾客的方便。

  第二个延伸是向网络跨界。对苏宁来说,网店现在是试验性的,等到实体店做顺了,再发力做网店也不迟。今年苏宁易购得销售额已经达到20亿元。

  苏宁认为,既然是外延、跨界,就没有界,但是需要有路径,有路径才可以走,苏宁不会大张旗鼓的宣传,但是会先做好路径。

  同时,苏宁在2009年收购了香港的镭射公司和日本的LAOX公司,开始试水国际化。

  早在2005年,张近东率苏宁高层赴美国商务考察,访问了美国最大的家电连锁百思买集团,A?O?史密斯的整体厨卫,还有摩托罗拉的研发基地。

  当时,张近东的心情难以言说,“与国际巨头相比,我们还很弱小,有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长,而是他们的理念超前。站在国际市场上看,我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快,但是如果添上国际先进理念这双翅膀,苏宁一定会更加飞速发展”。

  “观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。要想拥有一种创造财富、赚取财富的动力,并快速地付诸行动,不要怕失败,跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输,那就很难成功了”。

  从更长期看,要成为中国的沃尔玛,走向海外是苏宁未来的必由之路。不过,苏宁并不急于走出国门,孙为民表示,中国现在的市场和海外市场比,投资效率依然是最好的。由于国外是相对成熟的市场,所以现阶段最有效的方法是并购。但是,目前以及未来几年,苏宁仍然会以国内市场为主,因为中国零售业的投资回报仍然很高,苏宁国际化的路径会从长计议。
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