苏宁孙为民：坚守做人做企业的价值观
- 来源:投资者报
- 关键字:苏宁,孙为民,企业,价值观
- 发布时间:2011-01-10 09:07
2010年12月22日晚，北京梅地亚中心，刚刚参加完会议的苏宁电器副董事长孙为民接受了《投资者报》的专访。
孙为民进来后，特意在自己的名片上写上手机号码后才与记者交换，显得注重细节而又真诚。生于1963年的孙为民，1988年从北京师范大学心理学系毕业后来到南京理工大学任教。1998年受苏宁电器创始人张近东邀请，孙为民正式加盟苏宁电器，成为苏宁家电（集团）有限公司总经理助理。2010年出任苏宁电器副董事长。
近两个小时的专访中，孙为民谈到了苏宁的过去、现在和未来规划，以及苏宁的管理和人才战略，给记者传递的印象是极为自信，“目前，苏宁在整个家电市场的占比应该是不到10%，我们的目标是超过15%，但是从现在的趋势看，应该会更高。”
坚守价值观
《投资者报》：通过20年的发展苏宁成为行业的领跑者，靠的是什么？
孙为民：我觉得主要是坚守。坚守两条：一个是坚守做人做企业的价值观；第二，坚守这个行业。零售行业的本质的东西，是物流，是做商品的流转，怎样流转的速度快、品种多、成本低，同时给利益相关者，即供应商和消费者创造价值，这就是我们这个行业做的事情。在给他们创造价值的同时，公司也会有收益。
《投资者报》：苏宁是一家很有远见的公司。
孙为民：我们从进入这个领域到现在，经历过这个行业的暴利时代、微利时代，到现在实际上是个薄利时代。但是我们已经摆脱了行业不景气对我们的影响。
我记得最不景气的时候是2000年左右，当时上下游都亏损。但是这个市场是存在的，那就事在人为了。事实上就是在行业不景气的时候，我们开始大举的扩张了，而且就是在这5年时间，我们把全国的框架都建立起来了。当时因为低利润，很多人不愿意进来，我们则坚持了下来。
所以，外企进来后我们并不担心，毕竟时机已经不对了，过去租一个铺子只要90多万，今天则要1000多万。
过去在北京、上海开7~8个店就能盈利，现在达不到20家店左右的规模就很难挣钱。苏宁上市融资最初只有4个亿，拿到手的就3.9亿用来发展，而现在做同样的事情，投入可能要上百亿元。
《投资者报》：面临门店的租金提高，以及商业地产的价格上升等因素是否会影响成本呢？
孙为民：其实，生产资料的成本上涨是通胀的一个因素，每一家企业都会面临，如果企业面临这个问题就不扩张，也是不行的。
对苏宁来说，我们有几个方面做法。第一，优化供应链，提高毛利率，成本得到分摊。其次，更进一步扩大规模效益，以公司甚至是物流平台覆盖区域作为核算中心，达到最合理。物流平台下面有店面的经营，有管理的成本。过去是30个店，如果再增加30个店，可能租金上涨了，但是对于分摊管理、广告的成本反而降低了。
苏宁是子弟兵
《投资者报》：苏宁成长的基因是什么？
孙为民：我觉得就是价值观，再延伸就是文化，这是最根本的问题。企业的价值观就是如何挣钱，如何分钱。苏宁把企业的品牌放在了比较重要的位置，美誉度，品牌知名度，信誉度等都是要长远考虑。比如苏宁的人才建设，服务建设都做到超前，实际上这些后台平台的建设并不能马上体现在利润层面，但是我们却坚持把这东西当成命脉来抓。
苏宁拥有一支自主引进、培养的子弟兵，人员相对年轻，单个的能力不是很强，有时候还会显得幼稚和单纯。但是我们有团队体系，有一个统一的价值观，这是我们的优势。
我们的投入虽然看起来比同行来的多，但是是有逻辑的。苏宁要通过建设好的人才和服务来赚钱。另外一个就是怎么分钱的问题，我们企业分钱除了外部的利益相关者，在企业内部，也会考虑长远分享企业的价值，不能急功近利。
《投资者报》：管理一个10多万人的公司，是一件很复杂的事情。
孙为民：任何事情都是有一个量变到质变的过程。其实最有效的管理还是直接管理，但是企业大了之后，这种管理方式就不现实了，所以出现了职能部门化、组织程序化。通过这种方式分工授权把企业做大，但这又会带来沟通、信息传递失真等效率的问题。
我们在解决这个问题时，还是高度集权集中，突破就是管理向哑铃型的改变，按照相应的职能在总部成立共享中心来做合同、采购、订单、结算等。而各个终端，主要就是围绕着消费者。我们这个系统2005年开始做，2006年建立，15万人过去的管理很难，但是现在再大也没有问题。现在把管理做成服务，保证了管理的统一，也是我们未来发展的基础。
深耕国内试水海外
《投资者报》：现在已经有那么多门店了，未来的发展能持续吗？抑制老百姓消费的主要是什么原因？
孙为民：根本性的问题是收入问题，保险问题。在老百姓的收入结构中，还存在结构不太合理。在现在居民的消费中间，相当部分是投资性和保值性消费，包括珠宝，黄金。所以消费市场远远没有得到释放。
从家电市场相对发达的日本来看，日本最近十年基本没有涨工资，甚至平均还往下降，但是日本十年的消费没有受影响，它是真正实行了长效消费的政策。
国内人均的家电消费比国外差多了，日本的人口1.3亿，但是其市场总量相当于中国的55%，也就是中国家电市场应该还有7倍的成长空间。日本比较好的企业，最高的一个店面积2万平米、70多个亿的销售额。
《投资者报》：为什么收购日本的家电企业？
孙为民：其实在2008年以后，上门的络绎不绝，俄罗斯，英国，美国，包括日本都有，但是其他地区还是比较陌生，而日本和香港相对熟悉。
客观上当时我们对并购并不感兴趣，国内还忙不过来。主要是当时日本这家我们相对熟悉，其次，通过调研之后，发现这家没有太大的问题，而且投入较少，风险可控。
收购这个日本企业的目的实际上是为长期发展打伏笔。同时，也给我们提供学习日本企业的机会。
《投资者报》苏宁在全国家电市场的占比未来可能会达到多少？
孙为民：现在苏宁占比不到10%。中国13亿人口，苏宁真正覆盖到的只有2亿左右。而在覆盖的人群中又要看品类，比如大家电苏宁的占比就高一些，但是3C产品占比不高。
但是，如果看未来，我们业态逐渐整合，在这个行业里，涌现出苏宁这样的企业应该不会超过5家。结合未来中国今年家电的销售量，我觉得苏宁要占到15%以上。但是从现在的趋势来看，应该会更高。
……
孙为民进来后，特意在自己的名片上写上手机号码后才与记者交换，显得注重细节而又真诚。生于1963年的孙为民，1988年从北京师范大学心理学系毕业后来到南京理工大学任教。1998年受苏宁电器创始人张近东邀请，孙为民正式加盟苏宁电器，成为苏宁家电（集团）有限公司总经理助理。2010年出任苏宁电器副董事长。
近两个小时的专访中，孙为民谈到了苏宁的过去、现在和未来规划，以及苏宁的管理和人才战略，给记者传递的印象是极为自信，“目前，苏宁在整个家电市场的占比应该是不到10%，我们的目标是超过15%，但是从现在的趋势看，应该会更高。”
坚守价值观
《投资者报》：通过20年的发展苏宁成为行业的领跑者，靠的是什么？
孙为民：我觉得主要是坚守。坚守两条：一个是坚守做人做企业的价值观；第二，坚守这个行业。零售行业的本质的东西，是物流，是做商品的流转，怎样流转的速度快、品种多、成本低，同时给利益相关者，即供应商和消费者创造价值，这就是我们这个行业做的事情。在给他们创造价值的同时，公司也会有收益。
《投资者报》：苏宁是一家很有远见的公司。
孙为民：我们从进入这个领域到现在，经历过这个行业的暴利时代、微利时代，到现在实际上是个薄利时代。但是我们已经摆脱了行业不景气对我们的影响。
我记得最不景气的时候是2000年左右，当时上下游都亏损。但是这个市场是存在的，那就事在人为了。事实上就是在行业不景气的时候，我们开始大举的扩张了，而且就是在这5年时间，我们把全国的框架都建立起来了。当时因为低利润，很多人不愿意进来，我们则坚持了下来。
所以，外企进来后我们并不担心，毕竟时机已经不对了，过去租一个铺子只要90多万，今天则要1000多万。
过去在北京、上海开7~8个店就能盈利，现在达不到20家店左右的规模就很难挣钱。苏宁上市融资最初只有4个亿，拿到手的就3.9亿用来发展，而现在做同样的事情，投入可能要上百亿元。
《投资者报》：面临门店的租金提高，以及商业地产的价格上升等因素是否会影响成本呢？
孙为民：其实，生产资料的成本上涨是通胀的一个因素，每一家企业都会面临，如果企业面临这个问题就不扩张，也是不行的。
对苏宁来说，我们有几个方面做法。第一，优化供应链，提高毛利率，成本得到分摊。其次，更进一步扩大规模效益，以公司甚至是物流平台覆盖区域作为核算中心，达到最合理。物流平台下面有店面的经营，有管理的成本。过去是30个店，如果再增加30个店，可能租金上涨了，但是对于分摊管理、广告的成本反而降低了。
苏宁是子弟兵
《投资者报》：苏宁成长的基因是什么？
孙为民：我觉得就是价值观，再延伸就是文化，这是最根本的问题。企业的价值观就是如何挣钱，如何分钱。苏宁把企业的品牌放在了比较重要的位置，美誉度，品牌知名度，信誉度等都是要长远考虑。比如苏宁的人才建设，服务建设都做到超前，实际上这些后台平台的建设并不能马上体现在利润层面，但是我们却坚持把这东西当成命脉来抓。
苏宁拥有一支自主引进、培养的子弟兵，人员相对年轻，单个的能力不是很强，有时候还会显得幼稚和单纯。但是我们有团队体系，有一个统一的价值观，这是我们的优势。
我们的投入虽然看起来比同行来的多，但是是有逻辑的。苏宁要通过建设好的人才和服务来赚钱。另外一个就是怎么分钱的问题，我们企业分钱除了外部的利益相关者，在企业内部，也会考虑长远分享企业的价值，不能急功近利。
《投资者报》：管理一个10多万人的公司，是一件很复杂的事情。
孙为民：任何事情都是有一个量变到质变的过程。其实最有效的管理还是直接管理，但是企业大了之后，这种管理方式就不现实了，所以出现了职能部门化、组织程序化。通过这种方式分工授权把企业做大，但这又会带来沟通、信息传递失真等效率的问题。
我们在解决这个问题时，还是高度集权集中，突破就是管理向哑铃型的改变，按照相应的职能在总部成立共享中心来做合同、采购、订单、结算等。而各个终端，主要就是围绕着消费者。我们这个系统2005年开始做，2006年建立，15万人过去的管理很难，但是现在再大也没有问题。现在把管理做成服务，保证了管理的统一，也是我们未来发展的基础。
深耕国内试水海外
《投资者报》：现在已经有那么多门店了，未来的发展能持续吗？抑制老百姓消费的主要是什么原因？
孙为民：根本性的问题是收入问题，保险问题。在老百姓的收入结构中，还存在结构不太合理。在现在居民的消费中间，相当部分是投资性和保值性消费，包括珠宝，黄金。所以消费市场远远没有得到释放。
从家电市场相对发达的日本来看，日本最近十年基本没有涨工资，甚至平均还往下降，但是日本十年的消费没有受影响，它是真正实行了长效消费的政策。
国内人均的家电消费比国外差多了，日本的人口1.3亿，但是其市场总量相当于中国的55%，也就是中国家电市场应该还有7倍的成长空间。日本比较好的企业，最高的一个店面积2万平米、70多个亿的销售额。
《投资者报》：为什么收购日本的家电企业？
孙为民：其实在2008年以后，上门的络绎不绝，俄罗斯，英国，美国，包括日本都有，但是其他地区还是比较陌生，而日本和香港相对熟悉。
客观上当时我们对并购并不感兴趣，国内还忙不过来。主要是当时日本这家我们相对熟悉，其次，通过调研之后，发现这家没有太大的问题，而且投入较少，风险可控。
收购这个日本企业的目的实际上是为长期发展打伏笔。同时，也给我们提供学习日本企业的机会。
《投资者报》苏宁在全国家电市场的占比未来可能会达到多少？
孙为民：现在苏宁占比不到10%。中国13亿人口，苏宁真正覆盖到的只有2亿左右。而在覆盖的人群中又要看品类，比如大家电苏宁的占比就高一些，但是3C产品占比不高。
但是，如果看未来，我们业态逐渐整合，在这个行业里，涌现出苏宁这样的企业应该不会超过5家。结合未来中国今年家电的销售量，我觉得苏宁要占到15%以上。但是从现在的趋势来看，应该会更高。
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