外行怎样领导内行
- 来源:人力资源
- 关键字:外行,领导,内行
- 发布时间:2011-05-25 10:33
文/曾双喜
外行领导内行，向来备受争议。在大多数人的眼里，领导应当是由内行来担任，外行管内行，只会越管越忙。因为外行很容易犯不懂装懂、瞎指挥的毛病。然而在实际工作中，外行领导内行的情况比比皆是，而且已成为一种普遍现象。那么外行领导内行到底可不可行？如果可行，该如何去实施呢？
内行、外行的界定
首先要明确的是“行”的含义。由于以往人们大多重视专业技术，忽视领导科学。因此我们所说的“行”，一般指的是行业知识、专业技术知识，而将领导科学排除开来。“内行”是指对某项工作或某个专业领域有着丰富知识和经验的人，而“外行”是指不具备这些知识和经验的人。这些都指最基本的操作层面。
随着社会的发展，职业划分越来越细，领导科学已经成为一个单独的学科，成为一门职业。领导工作主要是指宏观的驾驭能力，包括决策、计划、沟通、协调、资源分配等，不是从事具体的操作。而我们通常说的隔行如隔山是指技术领域，对领导工作而言并不受此限制。因为领导科学的原理和方法具有相对的普遍性，关键是看你有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。
从这一点上来说，领导是不分外行和内行的，只有领导水平的高低之分。无论对专业知识是否在行，不懂得领导科学和管理艺术都是无法胜任领导岗位的。
外行能够领导好内行
一般说来，内行领导内行是最理想的组合形式，特别是对一些尚处于创业阶段的企业而言。因为这时候的管理跨度和深度都相对较小，内行之间的沟通摩擦小、效率比较高，而且运作机制也不成熟。但是当企业发展到一定程度，规模大了，人员多了，并不是每个领导对所有的专业领域都懂行，相反，大多数领导在一些专业领域都是外行，外行领导内行的情况必然发生，而且是完全可行的。
外行之所以能够领导内行，主要有以下几点原因：
●内行和外行本来就是相对的，无论哪个领域，知识与智慧都应该是第一位的。对领导者来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。
●专业知识与领导能力无法集于一身，内行由于专注于专业知识，往往对领导科学不太在行，或者没有充分的时间来完全掌握领导的技巧，就好比一个好大夫不一定可以成为好院长，因此内行在领导能力上的缺失需要由外行来引领和弥补。
●一般而言，对于基层员工的专业知识要求较高，但是作为领导，则需要能够抓住大方向、抓住重点，有决策统御能力，不需要高深的专业背景，所以外行完全有能力胜任领导岗位。
●内行领导容易把握本行业内的发展方向，但也容易刚愎自用，压制不同声音，阻扰创新和发展；而外行领导虽然会产生认识上的误解，但也可以带来新的思维方式，不同观点和认识的碰撞会产生创新的火花，激发行业的创新能力。
古往今来，很多成功的案例证明了外行能够领导内行。比如汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如张良，略不如韩信，但却得心应手地驾驭他们，帮助自己成功地开创了大汉王朝。再比如，新中国首任石油部长余秋里，原本对石油工业一窍不通，却领导了一批石油专家，先后发现并建成了胜利油田、大港油田、辽河油田、任丘油田、中原油田等一大批油田，为新中国石油工业的发展做出了巨大贡献。
在现代许多企业中，也往往是擅长经营管理的“外行”来领导精通技术的“内行”。比如，IBM前总裁郭士纳，并不是学电脑出身，但在他为IBM掌舵的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。还有阿里巴巴的董事局主席马云，同样也是一位电脑外行，至今他的电脑技术也仅限于收发邮件和浏览网页，曾自嘲是“骑在盲虎背上的盲人”，但他却领导着一群电脑专家，不到8年，将资本额50万元的小企业变为市值逾上千亿元的大公司，被评为“亚洲最具影响力的商业人物之一”。
外行能够领导内行的前提
对于外行的领导来说，要想领导好内行的下属，必须要具备以下几个基本的前提：
有伯乐的眼光。外行领导要能够及时发现团队之中的人才，特别是要能发现谁是内行，这不仅需要超凡的智慧，亦要有独特的眼光。
有明辨的智慧。外行领导虽然对专业知识不在行，但到最终进行决策时，要能判断出方案的优劣，果敢而坚定地确定行动方向与路径。
有包容的胸怀。外行领导要有宽阔的胸襟，善于倾听下属的意见和建议，特别要包容不同的观点和言论，避免一言堂和一手遮天。
有驭人的胆略。外行领导要有领导才能，知人善任，用其长而避其短，做到人尽其才、物尽其用，同时还要善于激励部属，有效凝聚团队。
外行怎样才能领导好内行
外行领导内行虽然可行，但如果不是内行却硬要冒充内行，或者事事喜欢大包大揽，结果就可能是成事不足，败事有余。那么，外行应当怎样领导内行呢？
树立自信。有些领导害怕领导内行的下属，尤其是刚上任的领导，生怕别人说他是外行，什么都不懂。其实“闻道有先后，术业有专攻”，谁都不可能是“百事通”，领导者也不一定就是全才。比如，人力资源总监，不一定必须精通所有具体的人力资源业务，而是要坦诚并正视自己的“短处”，树立自信心，不嫉贤妒能，并且心甘情愿地为内行搭建舞台、提供支持，让下属各显身手、建功立业。
尊重内行。马云说：“其实外行是可以领导内行的，关键是尊重内行。”作为外行领导要充分尊重内行、善待内行，不能不懂装懂、摆官架子，而是要集思广益，多和下属沟通，虚心听取内行的专业意见。要经常肯定和鼓励下属的工作，让下属了解自己的长处、优势以及对他们工作的价值，这样才能使他们保持工作的热情。
充分放权。外行领导者应该懂得抓大放小，领导主要关注的是对宏观和整体的把握，至于一些具体的事情，就应该放手让内行去施展才华、各尽其能，这才是领导者的明智之举，也是成就事业的关键所在。比如人力资源总监，其定位应当是公司的经营决策层，主要精力应放在参与公司战略性、宏观性的工作上，而对于招聘、培训、考核、劳动关系等事务性工作，就应该交给各司其职的人力资源经理去处理。
适当约束。放权让内行大展拳脚，并不代表让其放任自流，还应当对其适当地加以管束。就好比西游记中的唐僧，有约束孙悟空的紧箍咒。作为领导，要对下属的工作给予全过程的关注，多听、多看、多问，发现不合规范的苗头要及时予以纠正。平时注意对下属工作情况的监控，了解他们的工作质量和工作进度，定期与下属进行沟通，在必要时提供必要的帮助与支持。
虚心学习。外行领导应当虚心学习业务知识和技能，掌握技术领域中的关键知识点，尽快使自己成为内行，做好教练与导师，甚至成为专家型的领导人，提高自己的人格魅力和决策能力。如，人力资源总监除了人力资源管理的专业知识，对行业知识的充分掌握和趋势判断也是必要的，必须具备战略思维和全局视野，才能制定出匹配企业发展的人力资源战略及规划，有效地制定人力资源的政策和业务规范，领导人力资源部门开展业务活动。
借用外脑。外行领导内行，有时候还需要雇请外部的专家顾问为自己出谋划策，不仅可以提高鉴别下属业务水平的能力，同时也可以提供更多的参考和辅助意见，使自己的决策更加科学、合理。比如，人力资源总监在必要的时候，可雇请外部的管理咨询公司来对公司的人力资源管理进行诊断，或者帮助设计和构建公司的绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系等，提升企业的人力资源管理水平。
……
外行领导内行，向来备受争议。在大多数人的眼里，领导应当是由内行来担任，外行管内行，只会越管越忙。因为外行很容易犯不懂装懂、瞎指挥的毛病。然而在实际工作中，外行领导内行的情况比比皆是，而且已成为一种普遍现象。那么外行领导内行到底可不可行？如果可行，该如何去实施呢？
内行、外行的界定
首先要明确的是“行”的含义。由于以往人们大多重视专业技术，忽视领导科学。因此我们所说的“行”，一般指的是行业知识、专业技术知识，而将领导科学排除开来。“内行”是指对某项工作或某个专业领域有着丰富知识和经验的人，而“外行”是指不具备这些知识和经验的人。这些都指最基本的操作层面。
随着社会的发展，职业划分越来越细，领导科学已经成为一个单独的学科，成为一门职业。领导工作主要是指宏观的驾驭能力，包括决策、计划、沟通、协调、资源分配等，不是从事具体的操作。而我们通常说的隔行如隔山是指技术领域，对领导工作而言并不受此限制。因为领导科学的原理和方法具有相对的普遍性，关键是看你有没有领导的思路和潜质，是否具备领导的能力和技巧。
从这一点上来说，领导是不分外行和内行的，只有领导水平的高低之分。无论对专业知识是否在行，不懂得领导科学和管理艺术都是无法胜任领导岗位的。
外行能够领导好内行
一般说来，内行领导内行是最理想的组合形式，特别是对一些尚处于创业阶段的企业而言。因为这时候的管理跨度和深度都相对较小，内行之间的沟通摩擦小、效率比较高，而且运作机制也不成熟。但是当企业发展到一定程度，规模大了，人员多了，并不是每个领导对所有的专业领域都懂行，相反，大多数领导在一些专业领域都是外行，外行领导内行的情况必然发生，而且是完全可行的。
外行之所以能够领导内行，主要有以下几点原因：
●内行和外行本来就是相对的，无论哪个领域，知识与智慧都应该是第一位的。对领导者来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。
●专业知识与领导能力无法集于一身，内行由于专注于专业知识，往往对领导科学不太在行，或者没有充分的时间来完全掌握领导的技巧，就好比一个好大夫不一定可以成为好院长，因此内行在领导能力上的缺失需要由外行来引领和弥补。
●一般而言，对于基层员工的专业知识要求较高，但是作为领导，则需要能够抓住大方向、抓住重点，有决策统御能力，不需要高深的专业背景，所以外行完全有能力胜任领导岗位。
●内行领导容易把握本行业内的发展方向，但也容易刚愎自用，压制不同声音，阻扰创新和发展；而外行领导虽然会产生认识上的误解，但也可以带来新的思维方式，不同观点和认识的碰撞会产生创新的火花，激发行业的创新能力。
古往今来，很多成功的案例证明了外行能够领导内行。比如汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如张良，略不如韩信，但却得心应手地驾驭他们，帮助自己成功地开创了大汉王朝。再比如，新中国首任石油部长余秋里，原本对石油工业一窍不通，却领导了一批石油专家，先后发现并建成了胜利油田、大港油田、辽河油田、任丘油田、中原油田等一大批油田，为新中国石油工业的发展做出了巨大贡献。
在现代许多企业中，也往往是擅长经营管理的“外行”来领导精通技术的“内行”。比如，IBM前总裁郭士纳，并不是学电脑出身，但在他为IBM掌舵的9年间，公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。还有阿里巴巴的董事局主席马云，同样也是一位电脑外行，至今他的电脑技术也仅限于收发邮件和浏览网页，曾自嘲是“骑在盲虎背上的盲人”，但他却领导着一群电脑专家，不到8年，将资本额50万元的小企业变为市值逾上千亿元的大公司，被评为“亚洲最具影响力的商业人物之一”。
外行能够领导内行的前提
对于外行的领导来说，要想领导好内行的下属，必须要具备以下几个基本的前提：
有伯乐的眼光。外行领导要能够及时发现团队之中的人才，特别是要能发现谁是内行，这不仅需要超凡的智慧，亦要有独特的眼光。
有明辨的智慧。外行领导虽然对专业知识不在行，但到最终进行决策时，要能判断出方案的优劣，果敢而坚定地确定行动方向与路径。
有包容的胸怀。外行领导要有宽阔的胸襟，善于倾听下属的意见和建议，特别要包容不同的观点和言论，避免一言堂和一手遮天。
有驭人的胆略。外行领导要有领导才能，知人善任，用其长而避其短，做到人尽其才、物尽其用，同时还要善于激励部属，有效凝聚团队。
外行怎样才能领导好内行
外行领导内行虽然可行，但如果不是内行却硬要冒充内行，或者事事喜欢大包大揽，结果就可能是成事不足，败事有余。那么，外行应当怎样领导内行呢？
树立自信。有些领导害怕领导内行的下属，尤其是刚上任的领导，生怕别人说他是外行，什么都不懂。其实“闻道有先后，术业有专攻”，谁都不可能是“百事通”，领导者也不一定就是全才。比如，人力资源总监，不一定必须精通所有具体的人力资源业务，而是要坦诚并正视自己的“短处”，树立自信心，不嫉贤妒能，并且心甘情愿地为内行搭建舞台、提供支持，让下属各显身手、建功立业。
尊重内行。马云说：“其实外行是可以领导内行的，关键是尊重内行。”作为外行领导要充分尊重内行、善待内行，不能不懂装懂、摆官架子，而是要集思广益，多和下属沟通，虚心听取内行的专业意见。要经常肯定和鼓励下属的工作，让下属了解自己的长处、优势以及对他们工作的价值，这样才能使他们保持工作的热情。
充分放权。外行领导者应该懂得抓大放小，领导主要关注的是对宏观和整体的把握，至于一些具体的事情，就应该放手让内行去施展才华、各尽其能，这才是领导者的明智之举，也是成就事业的关键所在。比如人力资源总监，其定位应当是公司的经营决策层，主要精力应放在参与公司战略性、宏观性的工作上，而对于招聘、培训、考核、劳动关系等事务性工作，就应该交给各司其职的人力资源经理去处理。
适当约束。放权让内行大展拳脚，并不代表让其放任自流，还应当对其适当地加以管束。就好比西游记中的唐僧，有约束孙悟空的紧箍咒。作为领导，要对下属的工作给予全过程的关注，多听、多看、多问，发现不合规范的苗头要及时予以纠正。平时注意对下属工作情况的监控，了解他们的工作质量和工作进度，定期与下属进行沟通，在必要时提供必要的帮助与支持。
虚心学习。外行领导应当虚心学习业务知识和技能，掌握技术领域中的关键知识点，尽快使自己成为内行，做好教练与导师，甚至成为专家型的领导人，提高自己的人格魅力和决策能力。如，人力资源总监除了人力资源管理的专业知识，对行业知识的充分掌握和趋势判断也是必要的，必须具备战略思维和全局视野，才能制定出匹配企业发展的人力资源战略及规划，有效地制定人力资源的政策和业务规范，领导人力资源部门开展业务活动。
借用外脑。外行领导内行，有时候还需要雇请外部的专家顾问为自己出谋划策，不仅可以提高鉴别下属业务水平的能力，同时也可以提供更多的参考和辅助意见，使自己的决策更加科学、合理。比如，人力资源总监在必要的时候，可雇请外部的管理咨询公司来对公司的人力资源管理进行诊断，或者帮助设计和构建公司的绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系等，提升企业的人力资源管理水平。
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