让员工有话当面说出来

　　文/孔祥民

　　在工作中，时常遇到这样的情况，其他部门的员工来问我有关其业务上的问题，虽然不是我的专业领域，知道的并不全面，怕误导人家，但也不好回绝，于是干脆就把自己所知道的，以建议的形式告诉他们。我很纳闷，为什么他们喜欢拐弯、曲线解决问题，而不愿意直接向自己的主管请教呢？通过私下交流，原来是他们怕和主管沟通，一见到主管就把心提到了嗓子眼，很紧张，即使不理解主管布置的任务，也不敢多问一句，还装出清楚、明白的样子。这是为什么呢？原因很简单，主管很严厉、苛刻，员工一提问题，有的领导就批评他们笨，而员工怕给领导留下不好的印象，于是即使有疑问也不再去直接问他。

　　这种现象在企业中并不鲜见。究根问底，造成这种现象的根源在管理者本身，有些管理者喜欢让员工惧怕自己，认为只有这样，才能体现自己的权威，才像个主管。其实，管理者凭什么服众？用什么管人？肯定不应该是靠冷面孔和严厉的指责。他们没有注意到员工敢怒不敢言的表情，没有看到员工背后敲桌子骂人的情景，没有感受到员工内心深处的无奈，更没有认识到这样做的危害。

　　1.增加管理者决策的风险

　　员工是具体工作的执行者，他们所了解的信息往往比管理者更为准确、具体和深入，而这些信息又是管理者进行决策的关键依据。如果管理者在听不到基层员工的意见和建议时就贸然决策，极有可能使决策的准确度发生偏离，错误的决策一旦执行，就会出现难以估量的可怕后果。

　　2.分裂组织团队精神

　　当员工对团队充满希望时，他们愿意把自己发现的问题及时向管理者汇报；如果对团队失望时，他们的这种积极性会挫伤很多。一旦员工对团队彻底陷入绝望，面对组织，他们就会一言不发，即便看到组织发展到了危险边缘，也会无动于衷，会完全游离于团队之外，认为组织的发展与自己无关，或者把自己当成一个消极的、单纯的被动执行者，领导让干什么就干什么，应付工作，当团队中这样的员工多到一定程度时，组织就离崩溃不远了。

　　3.降低员工工作积极性

　　轻松的氛围更易激发人的潜能和创意，从而产生更大的工作绩效，否则，人的主观能动性就不能得到积极地发挥，锐意进取的精神也会逐渐消失。管人要管精神，而不是管躯壳。一些简单的体力工作，搞“躯壳管理”问题似乎不大，因为比较容易被监控，而对那些从事脑力劳动的知识型员工来说，比如技术或管理人员，就很容易失控，有些时候你虽然看到他们在思考问题，却根本不知道他们在思考什么？而你不能说他们不是在工作。

　　如此等等，危害方面远不止这些。笔者建议，不管你是哪一层面的主管，都要想方设法让员工敢于面对你，敢于当面把心里话说出来，而不是说那些言不由衷的空话和假话。要让员工和你凝聚于一个阵线中，共同去解决存在的问题，一起实现团队的目标。要做不到这一点，你就不算是一个合格的管理者。

　　做到这一点难吗？关键要看管理者的基本素养能不能让员工认同，管理者能不能给员工创造一个积极发言的环境。那么管理者要怎么做呢？

　　1.放低姿态，拉近和员工的心理距离

　　身为员工，肯定经历过这样的场景，本来很轻松的工作氛围，由于主管的到来，一下子变得紧张，时间一长，甚至感到非常压抑和焦躁不安。以前我认识一位主管，喜欢向下属发脾气，如果员工的做法不顺自己的意思，就一点儿也不顾情面地批评。大家跟这样的主管沟通感到很拘谨、很小心，怕出问题，虽根本不愿意和他沟通，但也不愿意得罪他，甚至还曲意恭维。可悲的是，这位主管还一直感觉自己管理得很到位，其实员工内心都很厌烦他，一旦有合适的机会就会离他而去。

　　老子在《道德经》中指出：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意思是说：最高明的管理者，会让员工感觉不到他的存在；优秀的管理者，会让员工们亲近他、赞美他；普通的管理者，会让员工们畏惧他；而最糟糕的管理者，则会让员工们瞧不起他。管理者在和员工沟通时，不要总是让员工感觉自己有一种比员工高一头、一览众人小的优越感。要知道上下级之间虽职级不同，但人格始终平等，一旦管理者内心深处滋生出了那种唯我独尊的不良思想，必然投射于说话的语气、腔调、表情和动作上，而员工会很轻易地捕捉到、感知到这些情绪，原本上下级之间比较融洽，但慢慢地彼此就会拉开心理距离，隔阂也会随之产生。

　　2.精神支持，帮助员工化解压力

　　有调查显示，下属的压力多半来自领导，如果员工的压力不能得到有效释放，事必因个人情绪影响到其工作状态。所以，管理者要减少自己给员工造成的不必要的工作压力，比如注意个人的管理方式是否对员工造成负面影响；了解员工的优势与兴趣，帮助提升个人技能；合理调配工作，在布置工作任务时，充分考虑工作事项和员工能力的匹配程度，施加的压力要适度，不要过多安排超越其能力的工作。如果为了锻炼员工而给其布置难度过高的工作任务时，要适时地提供一些必要的支持与加强交流，让员工既得到了锻炼，又能顺利完成工作任务。切不可布置了工作任务后，不管不问，只等着向员工要结果，甚至在没有得到自己预期的结果时，对员工横加指责。管理者还要关注员工的职业生涯发展，帮助员工做好工作、个人成长与生活的平衡。

　　3.多些表扬，避免当面斥责员工

　　当众批评员工要很谨慎，一旦把握不好就会起到相反的作用。“扬善于公庭，规过于私室”。员工取得了工作业绩，提升了个人能力或建设性地开展了工作，要对其进行表扬，甚至可以略带夸张地公开表扬，让员工有成就感，也是对其他员工的触动与激励，他们就会努力理解和实现组织的期望，管理者期待的结果就会实现。如果一旦员工犯错，还是私下批评为好，既让其了解自己的过失与危害，又保全了员工的自尊心，感受到上级在照顾自己的面子，也会充满感激和拉近心理距离。公开批评把握不好会有很多后遗症，自尊心过强的员工会辞职，过于内向的员工会一蹶不振，多数人感觉没面子、抬不起头，今后变得谨小慎微，与管理者的初衷背道而驰。

　　4.集思广益，不以自己的标准随意评判

　　有的管理者，只要一听到下属的意见和建议和自己不同时，就会不高兴。甚至有的管理者会在员

　　工提建议时打断、暴跳如雷，或者直接用自己的标准下定论，结果是下属有话不敢说，有意见不敢提，无所适从，经常这样的话，就不会有人再愿意为改进工作建言献策了，唯恐提出来的建议不合领导的意思，被骂一通，自取其辱。以前接触过一个企业的部门负责人，自己的业务能力比较强，但心胸比较狭隘，在一次会议上，听到员工提的建议与自己的想法相违背，非常生气，当着众人面把员工的建议书撕掉并摔在地上，大骂提的建议很幼稚，愚不可及。事后仍念念不忘，每每提及，让这位员工感到无地自容，羞愤交加，一蹶不振。最后，这位员工认为跟他这样的领导一起工作太压抑，于是“卷起铺盖走人”。他自己却不省，下属便一个个都炒了他的“鱿鱼”。

　　作为管理者，重要的品德应该是宽阔的胸怀，有了宽阔的胸怀才能理解和接受不同意见、不同声音。员工在表达自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或管理者的观点相违背，这时管理者应该分析员工的这些看法是如何得来的，是不是其他员工也有类似的看法？这样才能发现一些自己以前没有注意到的问题，否则不但会打击、压制员工为企业出谋划策的积极性和创造性，还会疏漏可能真正存在的问题，或者有益企业发展的建议。松下公司董事长松下幸之助认为：听不到不同的声音会使经营者变得懈怠；在管理中听不到不同声音就不轻易决策。松下集团正是发挥了员工的潜能，集纳了众人的智慧和力量，形成了整体的合力，才得以不断发展壮大的。

　　5.充分沟通，让员工理解承担的工作内容

　　经常有这样的现象，当领导布置完工作任务后，问员工清楚了没有，或者说执行任务有没有困难，很多时候大家都说很清楚，并保证能完成任务。可是一旦去做，却又不清楚布置的任务和完成的标准是什么？出现这样的问题，最重要的原因就是管理者与员工之间沟通不畅，而良好沟通的一个重要因素就是倾听。管理者要给员工发表意见的机会，让他们把自己的所思所想说出来，并认真倾听员工的心声，这不仅是对员工的尊重，还能使员工愿意走近你，说出他们内心深处的想法。不懂得倾听的管理者自然无法与员工进行顺畅地沟通，从而影响了员工的潜能的发挥。这就要求管理者注意沟通的技巧与方式，在布置工作任务时和工作执行过程中，都要让员工有充分提出问题的机会，并且认真、谦虚地聆听具体执行者的反馈，这样对管理者工作的推进与实现工作目标大有帮助。

　　6.面对过失，勇于替下属担当责任

　　有的管理者自我保护意识很强，不敢担当下属所犯的错误，当下属做错事情被自己的上级怪罪下来时，第一时间的反应就是把自己身上的责任摘得干干净净的，仿佛跟自己没有任何干系，甚至还跟着上级领导一起当面责骂自己的下属，让下属很是难堪。更可气的是，有些工作任务是自己布置给下属的，下属也是严格按照要求去做的，但出现了问题，仍不敢挺身而出来担当自己决策的失误。管理者不要忘记，不管是自己的决策还是下属的工作不力所造成的问题，作为下属的管理者，都有不可推卸的责任。