跳出“规律性错误”的迷局
- 来源:人力资源
- 关键字:规律,错误,迷局
- 发布时间:2011-05-25 10:10
为什么我们会犯“规律性错误”
快速发展的本土民营企业，在成长壮大过程中遭遇过各种各样的困难与障碍，也曾出现过很多盛极而衰的典型案例。其实，造成民营企业这种困局的原因是多方面的，但从宏观角度来看，那些失败的案例都有一定的规律。规律之一是“资源依赖症”，这类企业往往应“运”而生，过度依赖阶段性外部环境带来的资源优势，如政策环境、社会人文环境、金融环境等，当这些外部环境发生变化时，一部分企业无法迅速调整，于是便遭受了灭顶之灾。“荷兰村”、“德隆系”、“华晨”等案例可以归到这一类。规律之二是“急剧膨胀症”，这类企业抓住了某一次或几次机遇快速成长，取得显赫的业绩后，信心急剧膨胀，通过产品市场或资本市场获取的资金进行大肆扩张，当盲目扩张的业务无法带来想象的受益，而原有核心产业又遭遇停滞时，这些企业最终昙花一现。沈阳飞龙、三株口服液、太阳神等案例可以归到这一类。
以上案例都是企业经营方面犯下的规律性错误，而另一个层面，即企业管理方面，在几十年的发展历程中，本土民营企业也是屡屡犯错。只是大家对经营上的错误印象深刻，而对管理上的错误往往重视不够而已。
一个企业的发展通常需要经历创业阶段、成长阶段与成熟阶段，在不同的阶段，企业需要不断根据自身特点来调整各个管理要素的配置（如图1）。
但是，在不同阶段调整各管理要素配置的过程中，民营企业却出现了大量的“规律性错误”：那些使得企业取得成功的要素配置措施与管理方法，往往被嫁接在不同的阶段来应用。在多年的管理咨询实践中，笔者发现民营企业之所以容易出现这些“规律性错误”，关键因素之一就是包括老板在内的高层管理人员存在“行为惯性”。正如驾驶一辆前进中的汽车，在不同的路况与气候条件需要调整我们的驾驶习惯与方法，甚至需要更换汽车。但是我们的驾驶员往往难以调整驾驶习惯，或者不是很清楚什么时候是最合理的调整时机，还是一如既往地进行“习惯性正确”的驾驶方法，就会出现将拖拉机开上高速公路、在雪地里急刹车等“规律性错误”。
那么，企业又该如何通过改变高管的“行为惯性”，快速跳出这种“规律性错误”的迷局呢？
“行为惯性”有何表现
●“等待”中的职业经理人
也许大家都有这样的感受：老板才是企业里最敬业的员工。有一次，笔者去拜访一位老板，在办公室门口碰上了正等待汇报工作的分管人力资源的副总
裁，寒暄之下得知这位副总裁已经等待了两个小时，问他为什么不换个时间，他的回答是，一方面是由于事情比较紧急，另一方面是改约时间很有可能出现同样的情况。
后来我建议这位老板多进行一些时间管理，并聘请干练的秘书，但效果仍然不太理想。后来才知道，这位老板是从代工企业发展起来的，已经习惯以一己之力管理企业、凡事亲力亲为，以他认为“正确”的方式来管理企业，导致花重金聘请的职业经理人把大量的时间花在等待老板的命令之中。
●“越忙越差”的副总
通常企业的高层管理人员比较忙碌，但在实践中我们却经常发现，这种忙碌多数情况下只是一种“假象”。在一家房产开发公司，有一个分管工程手续办理的副总整天奔走于各个政府主管部门，白天忙于提交资料，晚上忙于应酬。尤其这两年，由于政府各个主管部门加大了审核力度，这位副总发现自己越来越忙，但工作效率却越来越低。
后来我们一起分析原因，其中很关键的一条就是，这位副总仍然按照以往的工作惯性来开展工作，把主要精力都花在协调关系跑外围上，而没有关注宏观政策环境的变化，没能从项目周期管理的角度提前做好准备工作。相信在很多类似的企业里都出现了这个现象，这也是“习惯性正确”导致的“规律性错误”。
“行为惯性”从何而来
●管理人员角色错位
由于企业初创期管理人员能力的欠缺，经常是高层管理人员一管到底，企业多年的运营管理惯性使得这种办事员工直接向老板汇报工作、老板直接命令办事员工的现象很难改变，尤其对于跟着企业走过来的老员工。
其次，大多数民营企业在发展初期尝到了“嫡系”部队的高忠诚度、低成本的甜头，随着企业不断壮大，在尝试放权的过程中，由于个别非“嫡系”人员让老板吃到了苦头。形成“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心态，“嫡系”之外便无信任可言了，于是不敢再轻易放权、授权。这直接导致了目前在民营企业普遍存在的角色向下错位症状：老板在做高管的工作，高管在做中层管理者的工作，中层管理者在做员工的工作。
●高管的“官僚病”
我们经常在企业听到老板与管理人员相互抱怨：老板抱怨职业经理人好高骛远，言过其实，花钱大手大脚，并不能给企业带来多大收益；高管对老板的不放权也颇有微词，直接命令、直接指挥到办事员工，造成员工越级汇报，经常是员工把事办完了，而直线管理者还不知道。久而久之，高管的“官僚病”也就产生了。
企业的发展规律证明，企业发展到一定阶段，授权和分权将成为老板们不得不采取的选择。而现实中很多企业的分权标准，只图一个放心，却把聘用管理人员的初衷和意义，在集体无意识中忘得一干二净。
●老板失职
向下错位的管理模式还会造成老板无法履行其职。作为企业的领航人，老板应投入更多时间研究行业环境和宏观环境，广泛参与各种活动而获取更多的资源与信息，从而对企业的发展方向与业务运
作模式做出决策，而不是忙于具体的事务。
遗憾的是，我们经常发现企业老板每天忙得不可开交，但企业经营目标、企业高管队伍建设、雇主品牌形象塑造等方面，老板往往拿不出时间来梳理，这就造成企业各层管理人员工作没有方向感，没有具体的目标作为指引，只能事事向老板请示汇报，得到具体任务安排才能开展工作。这样就造成了一个恶性循环，本该各层管理人员决策安排的工作全部堆积到老板案头，占据了老板大量的时间，而老板抽不出时间开展他最应该做的工作，又造成这种现象的延续。
●企业绩效管理失位
老板的辉煌经历造就了现在占据大量市场份额的民营企业。在一定时期内，老板个人的成长历程就是企业的成长史，形成了民营企业中存在和共有的（或特有的）“老板拉车”现象，而这种现象也直接决定了企业任何决策或规章制度都要出自老板之手——既然老板一人拉车，那么方向当然在老板一人之胸了。
在企业初创阶段，这种“头马带着群马跑”的现象可以取得低成本、反应迅速快等优势，但当企业发展到一定规模，“群马”的数量越来越大，面临更加复杂的状况时，这种现象必须得到改变。近几年来，绝大多数的企业老板愈来愈注重企业的组织管理和制度化建设，有的甚至在这方面还进行了较大的投资，但效果似乎并不明显。这也是由于企业在绩效管理上的“习惯性正确”导致的“规律性错误”。主要表现在以下几点：
1.在企业制度化建设中，企业各部门始终摆托不了“老板烙印”的束缚，始终或多或少也会考虑到老板个人的喜好，即：“老板”赞成什么就做什么，而忽视了整个团队和企业发展的需要，有的甚至于把老板说的话直接当成制度来执行；
2.老板个人始终觉得自己的下属不如自己，有的是因为老板接受了较多的精英教育，与自己的管理人员拉开了差距，也有的是因为老板认为自己的员工不会像自己一样一心一意为企业着想，不把企业利益放在第一位，所以不放心；
3.企业是老板的，自己虽然是高管，但也只是“打工仔”。只要根据要求把老板交待的工作做好就行了。被动执行成为这类高管的工作写照。职能官僚成为这类高管的心态表达。更重要的原因在于，企业始终没有做好调动员工尤其高层管理人员积极性的工作，没有让这些人员的能量充分发挥出来。
如何克服“行为惯性”
角色错位给管理带来如此大的效率与成本障碍，甚至在外界环境恶化时丧失竞争优势，把企业带入被淘汰的边缘。那么，怎样才能避免类似后果的出现？这就需要各层管理人员，各个岗位明确分工，各负其责，从而打造一个高效的运营管理团队。
作为企业高管尤其是高级职业经理人，与老板之间的相互定位，对企业的经营管理来讲至关重要。正如在角色错位现象中提到的那样，老板和各级管理者之间，没有形成统一的认识。只有在角色定位明确后，才能更好地进行分工与协调，才知道什么样的事情需要相互沟通，什么样的事情必须大家一起进行沟通，什么样的事情必须经过老板组织大家一起沟通。
在明确角色定位的基础上，还要打破高管意识形态上的束缚，突破企业管理中原有的管理惯性。这种惯性包括思维上的，也包括行动上的。因为管理幅度、授权与汇报机制等一些基本的管理知识，对于当今的企业老板与高管都是耳熟能详了，那么为什么还是存在前文描述的那么多角色错位现象呢，最大的障碍恐怕就是管理惯性。
企业经营管理惯性形成的原因，主要是思维方式导致的：
1.君臣思想造愚忠。老板习惯把企业的一切纳入自己掌控之下的管理方式，而受传统“君臣”思想影响至深的企业员工，不能对老板这种习惯造成很强的冲击，更多地还是被动接受老板的指令与安排，即使有稍许的讨价还价，也是十分有限的。
2.既得利益难打破。企业原有高管属于既得利益阶层，在潜意识里不愿意去突破，而且这部分人员与老板有着各种各样紧密的关系，有的是家族成员，有的是多年挚友，有的是创业伙伴，习惯于以老板的意志开展工作，他们拥有的是信任与忠诚，还有多年形成的默契。
3.顺境之下难变革。近年来企业的发展更多地依靠外部市场机会和粗放的经营赢得机会，没有对管理提出较高要求，一路顺风的发展掩盖了内部管理问题，既使部分企业因机会丧失迅速消失，也会把内部管理问题淹没在投资与市场机会等因素里面。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
