招聘的句号画在哪
- 来源:人力资源
- 关键字:招聘,句号
- 发布时间:2011-05-25 10:01
一些企业招聘失败的风险始终大得惊人，失败的案例也屡见不鲜，但是人们却始终“坚信”招聘只是技术问题，往往注重招聘环节的管控，却很少关注人员的吸引和入职后的适职过程管理，这也正是企业招聘风险产生的原因之一。因此，招聘流程再造，便成为预防企业招聘失败的重要手段。
招聘“后遗症”
要招聘到优秀的员工实属不易。有时，我们在几百份简历中才能筛选出一名合适的候选人。但招聘工作还远未结束，在吸引、入职以及试用期内，看似成功的招聘随时都有可能出现“后遗症”。几乎每位人力资源经理都能讲出一两个这样的经历：碰到某个才华横溢的专业人士，却未能引进公司，或者入职后的表现不尽如人意，或者入职几个月又突然离职。通常，离职者的解释是：“这个职位不太适合我”，或者“别的公司开出的条件太好了”云云——这几乎成为这类离职者雷打不动的辞职理由。
如果你的招聘出现过上述“症状”，就应该认真考虑自己的招聘业务流程是否存在问题，并着手进行招聘业务流程的再造了。这并不是一件难事，只需要把握几个流程的关键元素，结合企业的实际情况灵活运用，就可以设计出一套稳健并行之有效的招聘业务流程。
创立北森的近十年间，我曾帮助过数十家公司改造他们的招聘业务流程。事实证明，一套精心设计的招聘流程完全可以避免出现上述的“后遗症”。大多数公司都应该思考一下招聘成功率低的原因，并重新再造招聘管理流程，从体系上预防招聘失败的风险。
招聘流程是指从求职者看到企业的招聘信息，直到胜任应聘职位的全过程，而不只是面试和入职。招聘流程通常分为：吸引（人才吸引和申请过程）、招聘（招聘甄选过程）和适职（入职直到胜任职位的过程）三个阶段。在这三个阶段中，任何失误，甚至一句不经意的话，都可能导致招聘失败，进而给企业造成损失。
一套规范的招聘流程应该是吸引、招聘和适职的全过程管理，三个环节紧密融合，而非分隔的状态。每个环节中的人员，都必须明确自己应该承担的任务、负有的责任，以及拥有的支配相应资源的权利。
各个环节的人员还要熟谙公司对于人才的定义、人才的评估标准，以及公司的用人理念。当一切都很明晰、透明时，招聘的效率自然就会得到提升。
吸引阶段 ：渗透营销理念
许多招聘经理认为招聘只要通过招聘网站发布广告就足够了，事实上，这远远无法解决人才吸引的问题。人才的定义、雇主品牌包装、公关策略等吸引手段，招聘外包、校园招聘、猎头和招聘网站等招聘渠道的设计，以及应聘者的简历申请，均属于人才吸引阶段需要关注的内容。我们应该从如下几个角度，分析在招聘吸引阶段的业务流程。
●准确定义所需“人才”
许多企业在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用了猎头公司，投入了大量时间进行简历筛选与面试。但他们却不肯用一个下午的时间，详细分析每个职位对人员的要求。招聘经理会要求业务主管提供职位描述及要求，但招聘经理得到的资料，可能只花费了业务主管十分钟的时间。许多高管并未意识到，如果船长定错了航行路线，修正错误带来的成本要远大于航行本身。在我们所经历的案例中，至少有30%是由于未准确定义人才而最终导致招聘失败的。
在定义人才时，企业需要考虑自己所处行业的人才竞争情况、企业的文化（例如“开放”和“创业精神”等），以及职位的要求，列出理想人选所应具备的能力及素质，需要什么技能，需要几年的工作经验，他在工作中扮演什么样的角色等。
●视“引才”为“营销”
我们已经进入了一个名符其实的“人才争夺”时代，如果期望自己在这场人才争夺战中脱颖而出，我们就需要将人才的吸引视为营销的过程，思考我们能附加给人才什么价值，并由此逐渐形成自己独特的人才价值观。
比如，阿里巴巴提出建立“一个让员工追求梦想的快乐社群”。这个思路不仅满足了创新人才的内在需求，也符合公司的商业逻辑：有梦想才能有创新，有快乐才能保持创业的动力、克服创业中的挫折。
有了独特的人才价值观，就可以使人力资源、市场、公关和高级管理层围绕一个主题紧密协作，并通过适当的雇主品牌设计、公关策略、校园招聘活动以及互联网推广等营销手段，将自己的人才价值观传递给目标人群，从而在人才吸引这个环节中占据优势地位。
●建立专属人才库
对于多数招聘主管来说，只有两个招聘渠道——招聘网站和猎头，而实际上这两个渠道根本无法解决业务部门的人才需求问题。因此，许多企业，尤其是跨国公司都已经开始着手建立起自己企业的招聘网站，以及人才储备库。
企业的网上职位申请系统，称之为“网申系统”，应聘者可以通过这个系统进行职位申请，提交简历。该系统可以使一些关注企业的人非常容易地了解到企业的招聘信息，对于知名度较高的企业来说，这是一种非常有效的人才吸引方式。我们调查发现，在北森服务的客户中，“网申系统”已经开始得到大型企业的认可，并渐成趋势。
“直复营销”的理念也可以应用于人才吸引。首先收集投递到本公司的简历，并在筛选后形成企业自己的人才库，然后通过短信、电子邮件，定期将公司的最新消息以及招聘职位推送到人才手中。事实证明，这种方式不仅可以吸引潜在的目标人员，还能有效提升雇主品牌。
招聘阶段：重塑流程提升效率
业务主管通常专注于自己的业务，对于招聘过程中的问题和招聘面试技术则是一知半解，招聘主管也很难以业务部门的视角去看待人才需求。所以，一个系统化的、评价标准统一的业务流程，对于解决上述问题至关重要。
●建立标准招聘流程
招聘主管经常面临来自于业务部门的压力，业务主管希望快速填补职位空缺，而招聘主管非常清楚为一个职位物色到合适的人选需要时间和原则。但“你们昨天就应该找到人选”这一句话，经常让招聘主管无言以对。
其实，这是典型的“招聘流程缺失症”。如果没有一套标准的招聘流程，当问题出现时，所有的矛头都会指向招聘主管。应该从人员的需求分析、职位的发布、人员甄选、评估和决策等各个层面，建立统一的流程
与标准。并准确定义各方的职责，以及协作的流程。
例如：业务主管需要提前半年制订人员的需求计划，并在招聘主管的协助下，明确招聘人员的详细要求，这就会迫使业务主管更早地思考自己的用人需求。而招聘效果不佳，也会促使业务主管去考虑：这是否是由于自己前期规划不足而导致的。
除此之外，谁来进行简历的筛选，谁来做出最终的招聘决策，各位面试官的信息如何进行流转，甚至包括如何协调业务主管的面试时间，如何保障业务主管的面试能力等，均是招聘流程的业务范畴。
一个有规划的、精心准备的招聘流程，不但可以解决招聘部门的协作困境，也能有效解决业务部门的用人困境。虽然流程建立之初看上去有些困难，但这确实不应该成为业务部门不执行的“借口”。
●建立人员评价标准
我们通常基于面试以及应聘者的背景来决定是否聘用。而事实上，应对面试是可以经过训练的，而应聘者的背景也是可以美化的。在面试过程中，缺少面试经验的业务主管往往会“拍脑袋”来决定是否录用一个人，而由招聘主管去承担招聘失败的责任。
招聘主管应该考虑引入一些人才评价技术，例如：人才测评、结构化面试、无领导小组讨论等。并对业务主管进行人才评价技术的培训，让业务主管逐渐认识到，成功招聘靠的不是“直觉”，而是需要一整套流程与方法予以保障。
接下来，招聘主管可以与业务主管一起努力，将评价技术应用于具体的职位，这就需要明确定义招聘职位的评价标准。这一过程会促使业务主管去反思：我是否想清楚了应该雇佣什么样的人才。
一旦有了明确的人才定义、评价标准以及评价技术，这些来源于不同业务单元的面试官，就能以统一的方式进行面试、沟通，使协作的效率大幅提升。
●建立招聘信息管理系统
稍微有一点规模的企业都会拥有一支不小的招聘团队，这往往是人力资源部最大的团队，也是最苦、最累却最不出成绩的团队。他们不但要花大量的时间来筛选简历、协调业务主管、安排应聘者的面试时间，还要通知应聘者目前的招聘进度。大量的事务性工作，使本来就很繁重的招聘工作变成了一团乱麻。
建立一套从简历申请至应聘者入职的招聘信息管理系统，有望彻底改变这一局面。这一系统将自动整合来自于招聘网站、企业自己的招聘页面、猎头、内部推荐的简历，利用邮件、短信功能有效提升面试官之间的沟通协作效率，然后分类汇总应聘者信息、测评报告、面试记录，以及不同考官评价等信息。使招聘的流程大幅简化，并节省大量时间。
适职：入职不是终点
在帮助北森客户实施招聘流程诊断时，我们发现，大部分的公司里，员工入职就是领取员工卡、账
户密码以及办公用品，认为到此招聘工作就结束了。事实上，国内很多人力资源工作者根本没有听过“On Boarding”一词。
On Boarding是指“整合并加速新员工融入组织的过程，并为他们提供工具、资源和知识，使他们更加成功和高效”，这其实是指新员工从接受Offer到胜任工作的整个过程。On Boarding这一英文词语目前并没有对应的中文翻译，我暂且译为：“适职”。
一名新员工融入企业新环境在心理上是极具挑战性的，而这也往往成为招聘环节的“滑铁卢”。可能由于员工被错误地理解，或者员工没有理解和掌握公司的政策、商业流程、工作职责而采取不恰当的行为所造成的隐形损失不可估量。由于员工没有很好地理解和接受工作本身，美国和英国每年要为此浪费大约370亿美元的成本。所以，忽视这一过程的管理，极有可能使我们的招聘努力付之东流，甚至要重新开始。
一个精心设计的“适职流程”，能够降低新员工失败的几率，提高学习效率，增加新员工对公司的贡献（如图1）。也能够帮助员工从新的职位中发现价值，进而迈向成功。“沟通”在这一过程扮演着极其重要的角色，业务主管应该清楚他们需要承担的“沟通职责”，向新人表达他们的“期望”，并去理解新员工的“期望”，尤其是对知识型的员工。
延伸阅读：流程再造案例
两年前，国内一家著名的教育培训公司，希望通过再造招聘管理流程，提升招聘成功率。基于公司的实际情况，他们最终采取“分段实施，持续改善”的策略进行招聘业务流程再造。
第一个月，他们先引入了人才测评工具，建立统一的人才评价体系。他们要求应聘者在面试之前进行人才测评，并对各个业务部门的主管进行了专业的测评技术培训。测评工具的引入帮助业务主管明确了人员的评价标准，使人员决策更有针对性，也提升了业务主管对于招聘业务的响应力度。
第五个月，他们建立了企业的招聘申请页面，并将来自招聘网站、猎头、以及自己网站的应聘者简历，全部整合至企业自己的招聘信息管理系统中进行统一管理，并与人才测评联接到一起。这样，业务主管可以通过系统直接查看应聘者的简历与测评结果，不再通过纸质方式进行传递。
第九个月，他们开始将面试的评价标准，以及评价过程纳入招聘信息管理系统，业务主管可以通过系统直接查看简历和测评结果，并将自己的面试评价记录于系统中，同时可以浏览其它面试官的面试结果，使信息大幅度整合，也使招聘协作的效率大幅提升。
第十四个月，他们开始与业务主管一起，建立企业自己的人才储备库，将优秀的简历保存下来，并通过电子邮件、短信，持续地向应聘者推送企业的信息，从而建立应聘者与企业的双向互动关系。
目前，这家企业正尝试将整个的适职流程整合进信息管理系统。同时也在考虑在系统中增加员工继任与发展的业务模块。
由于采取“逐步渐进”的实施方法，在业务主管感受到效果后，招聘流程再造得到了CEO以各业务主管的大力支持，而招聘业务也一改以前的忙乱局面，变得有序而富有成效！
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