舢板集群难成航母
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:医药,药品,药监局,制药
- 发布时间:2011-12-13 10:13
众所周知，国外制药行业的集中度很高，企业很少，巨头们分取了全球药品市场份额的大部分蛋糕。而中国有数千家制药企业，在流通环节，又约有1万家批发企业、10万多家零售企业、1.3万多家医药物流企业。由于集中度低导致了重复建设，数十家药厂生产同一化学成分的仿制药并不鲜见。重复建设导致了资源的严重浪费和恶性竞争，恶性竞争催生出种种不正当的销售手法。和西方制药企业不同，中国制造行业利润并不指向创新者。制药是一个高投入、高风险、高产出的行业，如今，推出一个纯粹的创新药需要数十亿美元的投入。目前中国企业对此只能望洋兴叹，企业没有一定规模根本玩不起。
10年前国家药监局开始强制推行GMP认证的初衷，既出于解决药品质量安全问题，也希望通过设立门槛减少企业数量，增加集中度。由于市场需求旺盛、权力寻租和地方保护等问题，制药企业不减反增，也就是说第二个目的没有达到。巧合的是，在天方药业和中国医药宣布停牌的前一天，《医学科技发展“十二五”规划》正式发布，这份规划明确表示支持医药企业进行整合。此前中国医药企业的整合已经拉开了大幕，并将是长期的趋势。由于渠道是中国企业长板所在，故而渠道整合显得尤为突出，央企国药、上药、华润，地方巨头广药、南药以及民营的九州通等几家以渠道为主营业务的公司都在为成为“1-3家千亿级企业”而冲刺。冲刺意味着不断进行渠道整合以及整合那些渠道弱、产能大的制药厂。一些制药企业则倾向于生产低价的普药，先做大销售额，然后去收购一些渠道能力强、规模小的制药企业或民营医药公司。另外，像扬子江制药这类握有很大渠道优势的企业，选择了在各地建分厂的形式扩大规模。先声药业这样有资本、有渠道的企业则在上市后几年中进行了10多次并购，并购的目标是那些有“品种”的企业，将“品种”放进自己的产品系列。这种玩法在国内比较先进，类似西方制药巨头并购手法的山寨版。在国外，大公司并购中小公司十分普遍，小公司有研发团队和研发方向，没有足够的资金继续投入，往往由大公司接手后继续投入，直到推向市场。
在中国加入WTO之前，化合物专利在我国不被承认，我国仅承认工艺专利。故而，在中国加入WTO之前推出市场、至今尚在专利保护期内的国外新药，中国企业仍可以仿制。中国制药企业所谓的“品种”就是指这些仿制的专利药。问题是，在中国加入WTO之后申请专利的国外新药，中国企业已不得仿制。专利保护期一般为20年，有些还可以通过申请数据专利来延长保护期。也就是说，中国制药企业的冬天的脚步声近得都可以听到了。这便是中国医药企业急着整合的动因所在。没有规模就无法承担研发的风险，没有新药就没有明天。
尽管中国医药企业的整合热潮涌动，但未必就能够改变中国制药业的弱势地位，把小舢板捆绑在一起不是航母。企业整合不是简单地做加法，1加1不等于2，甚至小于2，如果不能做到优势协同，不能在战略、人力、企业文化上有效整合，那么便只是短期内的数字好看。另外，无论是舢板还是航母都需要动力才能推进，而动力就是研发。如今，绝大多数中国企业却仍停留在揣摩政策影响力的阶段，视市场沟通能力为核心竞争力，满脑子招标、定价和搞定医院。殊不知，国际制药企业存在的基本要素就是不断地推出新药。
当然，对国外制药巨头来说，这
一点也不能保证。巨大的投入，未必能够保证开花结果。一些巨头也面临着“摇钱树”的专利保护即将到期、新药难以为继的局面。因此，在国际上，制药企业的整合也是潮流，大鱼吃小鱼的现象早是常态，巨头之间的并购近年来越来越密集。为了弥补产品线的缺口，2009年，先是辉瑞曾以680亿美元并购惠氏，后为默沙东以411亿美元的价格收购先灵葆雅，罗氏出资468亿美元收购基因泰克剩余的44%股份，掌握了基因泰克100%股权。
此前的2000年，为获得重磅药物立普妥，辉瑞斥资900亿美元收购华纳-兰伯特公司。2002年，辉瑞又以600亿美元收购法玛西亚药厂，赢得了关节炎治疗药物西乐葆（Celebrex）的全部所有权。此后，辉瑞又接连在胆固醇药、疫苗等产业方面加大并购力度。2000-2009年的数年间，辉瑞共进行了8次并购，累计投入2222亿美元。尽管辉瑞这样的巨头把并购、整合视为一种发展模式，但它们对研发的投入并未减少，2010年，默沙东、辉瑞、罗氏、诺华和葛兰素史克几家公司在研发上分别投入了110亿美元、94亿美元、86亿美元、71亿美元和61亿美元。
更应让中国医药企业担忧的是，辉瑞、默沙东、葛兰素史克、诺华、赛诺菲、奈科明等巨头近期也加大了对中国企业的并购，或者建立合资公司，连“不会展开大规模并购”的美国礼来公司也开始考虑并购。这将不是一场战役，而是战争。
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