激励助推“中管”成长

　　有一种说法：一流企业看“中管”。企业成败的原因，或是激励“中管”拉开成长大幕；或是导致“中管”反叛，如洪水猛兽。

　　企业中层管理者（以下简称“中管”）处在一个承上启下的特殊位置，扮演着多种角色：他们是战略的参与者和执行者，组织资源的拥有者和协调者，企业文化的倡导者和践行者，中流砥柱的作用毋庸置疑。构建好中管的激励机制，企业准备好以尊为重的礼物了吗？

　　C公司面临的中管激励问题

　　C公司为国有专业化企业，现有员工1700多人，其中中管85人。通过调查分析，发现公司中管队伍存在如下问题：

　　一是年龄结构尚未形成梯次，梯队配备亟待加强。“70后”中管所占比例为39%，“80后”中管仅为3人，急需补充年轻的新鲜血液。

　　二是流动机制尚未建立，人员因固化的使用模式出现“职业倦怠”。一部分中管因个人能力及专业的限制，在同一岗位多年任职而更加难以流动。工作超8年的中管所占比例24%，中管的轮岗与交流亟待加强。

　　三是学历整体不高，学习意识淡薄。其中大专及以下文化程度的占42%，助理级职称的占比例31%，个人知识更新跟不上公司、业务发展的需要，越来越多中管的知识结构、领导能力和管理水平不能适应新形势的需要。

　　在对中管需求调查中发现，需求从强到弱依次是：生理需求(提高薪酬待遇)；自我实现(职业生涯规划和培训、发挥特长、有所成就)；自尊需要(得到上级赏识、得到尊重)；社交需要(宽松的工作环境、良好的工作条件)；安全需要(工作稳定)。他们最重视的6项因素按从强到弱可以总结为：提高物质待遇；职业生涯规划和培训；发挥特长；有所成就；得到上级赏识；得到尊重。

　　从不同层面考量激励问题的成因

　　●战略层面凸显激励的短期化

　　C公司对中管的现行激励政策的战略导向性不强，激励方式单一，主要以短期激励为主，缺乏中长期激励手段，难以配合企业战略发展目标的可持续。目前公司仍以工资制、目标奖为主要的薪酬激励模式，中管的基本福利就是“五险一金”，很难促进他们保持与企业长期合作的伙伴关系，更不能激活他们对企业战略发展目标的使命感。

　　●组织层面呈现激励的模式化

　　1.薪酬激励的差异化不强，在报酬分配上未能体现公平感。

　　从中管需求调查统计结果来看，提高薪酬待遇排

　　在首位。现行公司岗效工资制模式，根据中管所具备的学历、能力等状况确定其基本工资待遇，岗位测评中也考量了其应该具有的知识、学历、能力、工作复杂性、所需创造性等因素，但对于兼有多重岗位、承担多种职责等情形者，没有体现差异性，导致他们普遍都对工资收入计算办法有异议，比如不能客观反映所兼职岗位和职责的价值，造成工作兼职越多，收入反而减少的现象，降低了分配的公平感。加之竞争性选拔力度不够和未实施干部任期制，未能解决好公司晋升机会公平问题，不能产生从“要我干的岗位”到“我要干的岗位”的动力转换。

　　2.绩效考评体系对激励支持不够，未能体现评估的客观公正性。

　　一是绩效考评目的不明确，考评形式化严重。中管考评工作被各部门当作一个必走的程序、过场，重复使用着，没有起到改进工作的作用。

　　二是缺乏绩效沟通。公司绩效的考评形式结果一般只用于计算其收入，考评双方没有就阶段性的业绩问题、产生原因等进行充分沟通，也没有人帮助中管认识到自身的不足，使之完善、改进工作，促进组织绩效与个人绩效的共同提升。

　　●文化层面缺少精神激励的认同化

　　1.激励方式忽视了对中管需求要素的把握，以偏概全，造成公司的价值观难以贯彻下去。

　　一是忽视了物质之外的其他需要同样是激励中管工作积极性的要素。例如，公司没有建立中管职业生涯管理引导机制，需要成长的中管普遍感到自己的发展路径不清，不能预先对个人职业生涯做符合职位发展需要的能力准备；未能建立符合企业与其共同发展的培训体系。由于个人职业发展不明，对培训结果的认定、考评与运用不够，加之培训方式不够灵活，针对性不强，往往是“要我学”，但“我要学”的动力不足。

　　二是高层领导习惯于经验管理和制度管理，缺乏人本管理理念，领导方式以指挥和命令为主，不注重引导和参与。重物质、轻精神的激励方式明显缺乏人文关怀意识，没有顾及中管个人精神需要，造成中管在工作中参与的积极性不高，上层的要求没有得到基层的响应，公司的价值观没有得到普遍认同。

　　2.激励中缺乏使用有效沟通的方式，降低了认同感。

　　公司在重大决策上和日常工作中，缺少与中管的沟通，使得公司的规章制度不能很好地贯彻执行，进而造成在工作上不能相互很好地配合，管理沟通存在障碍。长此以往，中管感受不到应有的尊重和认可，团队的凝聚力下降。

　　多管齐下优化激励机制

　　●定好优化的基本原则

　　1.在价值机制上，坚持使用与开发结合的发展性原则。对中管的激励机制是一个永远开放的系统，要顺应时代、环境的变化，适应企业的不同发展阶段和其自身需求情况而应变，跟上时代竞争发展的步伐。企业一方面要对中管以用为本，使之发挥出最大作用；另一方面，要对其进行投资，加大以胜任能力为目标的培养、开发力度，提升其人力资本价值。

　　2.在利益机制上，坚持短期与中长期激励兼顾的持续性原则。长、短期激励相结合，有利于把企业与中管的利益捆绑在一起，遏制他们的短期行为，鼓励他们关注企业核心竞争力的培养，与企业共同成长。长期激励可以通过构建以股权、分红权激励为基础的薪酬体系，利用市场手段，对他们的价值贡献通过延期支付的办法，合理地实现回报。

　　3.在选用机制上，坚持选聘与竞争相结合的公平性原则。只要解决好岗位选用的机会公平问题，其他薪酬分配的公平问题就能迎刃而解。企业在选用中管时，要加大竞争性选拔的力度，不仅要拿出一些岗位在内部选聘，也要对关键、重要岗位优先采用市场竞争选拔的方法，并相应提高其待遇，使薪酬水平具有竞争力。

　　4.在需求机制上，坚持物质与精神结合的全面性原则。个人需求的多层次、多样性，决定了公司中管物质激励与精神激励的同等重要性。物质需求是基础，在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就成了主要需求。要运用全面薪酬的理念，对企业的薪酬体系进行完善。

　　5．在平衡机制上，坚持激励与约束相结合的制衡性原则。激励与约束是管理的两个手段，二者缺其一都无法体现激励的科学合理性。责权利的统一才能体现激励与约束很好地结合。无论是权力还是薪酬，既需发挥好激励的一面，实现其个人价值，也需使用好约束的一面，体现其岗位责任。这样既严谨规范，又科学合理，形成合理的制衡机制。

　　●建立健全的激励体系

　　这重点体现在以薪酬激励为核心，以事业激励为舞台，以精神激励为家园。

　　1.以薪酬激励为核心，建立健全的与市场接轨、体现价值和公平、共享收益的薪酬分配体系，增强中管的责任感和满足感。

　　一是薪酬分配的导向市场化，借助市场的力量进一步完善薪酬分配体系，构建长期激励，完善任期激励和年度激励。首先，加快公司制改造、整合上市步伐，探索对中管的股权激励。对工作年限长且有突出贡献的中管实施增加股权等中长期激励形式。这是激发他们通过提升企业中长期价值来增加自己的财富的一种中长期激励方式，它将中管的个人利益与企业利益联系在一起。在公司上市之前可采取“虚拟股票期权”计划。公司向中管提供作为所有者的一种或多种利益，实质可看作是奖金的延期支付，使中管参与利润的分配，提升他们对企业的忠诚度。其次，结合本地市场人才价位，完善中管年薪制管理办法，使之具有市场竞争力。根据集团公司“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”的薪酬分配理念，在“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”、“精准化、个性化、市场化、及时化”的基础上，建立起对中管以经营管理业绩为重点的市场化的动态开放式薪酬机制。

　　二是薪酬分配的方式差异化，重点施行差异化激励，突显中管不同的贡献价值。公平、合理的报酬体系并非强调绝对公平、误入平均主义的老路，而是应该保持必要的差异性。以公平、公正和公开为原则，设计富有竞争力的、多层次的与工作业绩直接挂钩的报酬体系，真正体现出对他们的认同和肯定。中管目前的薪酬结构采取的是按岗位等级为主的分配方式，相应的待遇与岗位等级挂钩，进行科学地岗位评价是薪酬结构优化的关键环节。针对公司的现实情况，可引入因素评分法，对公司中管的岗位进行价值评估。在选择岗位评估要素时，挑选其中影响岗位最为主要的5个因素，即岗位所需知识和学历、岗位所需能力、岗位工作复杂性、岗位所需创造性、岗位工作负荷强度，给每个付酬因素赋予不同的权重。

　　三是树立科学的薪酬观，完善薪酬管理体系。首先，建立多样化的福利制度，系统地改进该公司中管的福利计划。除基本福利外，公司还可以根据中管的工作表现，让他们选择一项或多项自己期望的福利项目，对其进行有效的激励。如为公司优秀中管提供每年一次外出旅游的时间和活动经费；提高商业附加医疗保险比例；提供住房贷款；为经常出差的中管办理人身意外伤害保险等。其次，建立及时肯定的奖励机制，放大当今企业精神奖励的范围，肯定和奖励积极奉献和突出业绩者，同时帮助他们发现问题、寻找改进的方向和方法。

　　2.以事业激励为舞台，建立健全职业发展通道，增强中管的使命感和荣誉感。

　　一是建立中管职业发展规划，完善培训开发体系。公司在进行中管的职业发展规划时，应侧重提升其岗位胜任能力，以此推动公司的可持续发展。通过对中管的测评来准确把握每位中管的能力、性格、气质、兴趣、需求、动机和价值观，根据中管的能力与个性品质、职业性来建议其职业发展方向和安置工作。同时，加强其职业发展的动态管理。企业应考虑中管的职业倾向，及时掌握他们的需求变化，结合企业的发展战略、组织结构的需要，使其明确了解企业的领导职位需求状况，引导其自我完善，提高执业能力。

　　二是建立以中管胜任能力为导向的培训开发体系。要梳理、整合培训体系，推行能力导向的培训发展计划，即按照能力、不同岗位及不同阶段的能力需求，设计在不同领导岗位上的培训课程。建设和完善现有的培训网络平台，完善内部培训体系，逐步建立职位训练、自我成长、在职训练为一体的多元化培训体系。开展生涯规划资助计划，定期对公司中管及后备力量在经济、学习时间、进修机会等方面进行资助，制定相关资源管理规定，把其个人发展纳入公司发展的良性轨道。

　　三是加大竞争性选拔干部工作的力度，完善选拔工作机制。具体而言，要逐步增加竞争性选拔的比例。公司内部已在新设置的领导岗位开展了竞争性选拔，但力度远远不够，应根据需要，加大竞争性选聘干部的比例，对各部门的副职和二级单位的正职逐步实现公开竞聘或招聘上岗。

　　四是全面推行任期制，完善在岗任期管理。任期制有利于建立充满活力的国有企业领导人员更替机制，使中管能上能下、能进能出。中管人员每届任期一般为三年，任期届满，经公司考核称职的可继续连任，增强其责任意识、创新意识、竞争意识和危机意识，减少“当一天和尚撞一天钟”的现象。

　　3.以精神激励为家园，建立健全人文关怀的渠道和环境，增强中管的归属感和幸福感。

　　一是加强管理中的有效沟通。要及时发现中管绩效中存在的问题并及时反馈，指导他们予以改进，并根据其绩效结果兑现奖励和合理安排使用。尤其是绩效考核之后要及时进行绩效面谈和反馈，上司指导下属制订绩效改善计划，创造条件实施改进。同时，应进一步拓展沟通渠道，使中管增加对企业管理的参与，增加归属感，促进企业与中管关系和谐稳定。如在中管分工调整、岗位变化、职位升降时开展谈心谈话，加强沟通与交流，加强工作中的人文关怀；在中管内部，通过岗位轮换消除不同分工造成的隔阂，达到互相信任、互相了解的目的，使企业内部形成稳定和谐的氛围。

　　二是构建相互信任的氛围。首先是鼓励交流。最关键的是要清楚地向中管表达出公司的期望和鼓励，即公司希望他们参与，渴望得到他们对公司各项工作自己的看法，包括批评与建议。其次是善于倾听。高管们要以行动向中管传递公司倾听他们意见的诚意。如：记住对方讲话内容，感受对方的情绪，点头肯定对方的观点，用手势配合对方继续表达，等等。在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，认真聆听并用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来引导对方发表意见，进而对自己产生好感，实现良好的沟通。再次是公司对于中管意见的处理方式，也直接影响到公司今后能够收到什么类型的反馈信息。如果中管都知道，即使是最尖刻的批评也能得到积极、诚实的回应，不会有任何副作用，在他们心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况，或他们的反馈被忽视，或公司的对策只是作表面文章，甚至他们因为实话实说而遭到打击，就不会再诚实地反馈信息。

　　三是以良好的公司文化促进激励的有效实现。一方面，要培养中管对公司源自内心的认同感。要以公司的宗旨理念、经营战略目标来激励中管，从而使他们认同企业的核心价值观和经营理念，树立高远的追求，激励发出更大的工作热情和使命感。另一方面，要培养中管的成就感。要注意对他们的工作成绩给予及时充分的肯定，使他们从自己的工作中得到满足。这样他们才会把自己的思想、情感、行为与整个企业联系起来，自觉地把个人职业的发展融入企业的发展过程中，把个人目标统一于企业的整体目标，达到“上下同欲则胜”的效果。

　　文/邹英萍

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