绩效管理设计勿短视

　　A公司是某医药集团下属的一家年产值4个多亿的生产型医药企业，产品销量每年增长30%以上，产销两旺。今年正在申请cGMP（动态药品生产管理规范）认证，这是公司的头等大事。并且在目前全球化的竞争环境下，公司面临环境的迅速变化，外资药企快速抢占市场，国家医改政策频出……在这样的背景下，公司如何基于长远的战略目标，全面而平衡地审视自身实际情况，分析影响企业经营成果的各方面因素，寻求更为科学有效的管理理念和管理方式，显得尤为重要。而公司以往的绩效管理仅着眼于解决眼前的问题，并没有起到实际作用，考核过程与结果往往与公司战略脱钩，市场质量投诉案件等问题频现。

　　分析绩效管理存在的典型问题

　　1.战略与绩效之间“缺口”明显

　　从本质上来讲，绩效管理是承载企业战略目标和战略实施的主线，需要围绕公司战略目标进行层层分解，各个层级之间具有严密的逻辑关系或数量关系，并且应当通过“自上而下分解”和“自下而上反馈”的双向过程进行确定。而目前的突出问题是，每年的绩效考核都是上级直接制定的，下属顶多提提意见，随意性比较强。由于没有进行绩效计划制定过程，导致公司的战略目标无法得到各层级考核目标有效分解，使各层级考核指标的实现无法支撑企业战略的实现，在公司战略（或者年度目标）与具体落实到员工日常工作行为之间，具有明显的“缺口”（如图1）。

　　2.绩效管理没成体系

　　企业管理层从意识上来讲，自上而下只注重绩效考核、关心考核结果，将“绩效管理”等同于“绩效考核”，而没有从系统性角度出发，形成绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等有效循环和闭环，也就不能持续提高绩效管理水平。

　　3.考核结果应用单一

　　考核结果仅仅应用在奖金分配上，组织绩效、员工绩效的考核结果并未形成及时反馈，使得各组织单元及员工无法及时了解自己工作的“短板”，相应也就无法制定明确的行动方案对绩效进行持续改进。此外，在某种程度上，绩效较好的员工由于没有得到及时认可而产生挫折感；工作能力和经验待提升的员工由于难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高。

　　4.组织氛围紧张

　　由于绩效与战略目标、工作重点结合度不紧密，导致员工工作目标和标准不明确，员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从，感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；而管理者对员工绩效的判断通常是凭印象，主观而武断。管理者与员工之间关系紧张，组织气氛不融洽。

　　厘清绩效管理体系变革思路

　　A公司结合目前绩效管理方面的问题和所处的环境，经过充分地研讨，决定从如下角度着手，进行绩效管理体系的变革：

　　●以目标和年度工作重点为导向，将“绩效管理”定义为连接上下、前后环节的主线。

　　●从“系统性”角度出发，将“绩效管理”定义为涵盖目标、计划、考核、反馈、应用的完整系统。

　　●从“效果性”角度出发，将“绩效管理”内涵定义为：牵引公司发展、改进业务短板、提升业绩和整体能力。

　　具体来讲，为达到上述目标，A公司明确围绕战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开，借助现代化、科学的绩效管理工具，把企业的使命和战略转化为有形的目标和可衡量的指标，分解各层级考核指标，综合评价各层级人员业绩。

　　把握关键环节、确保绩效管理落地

　　1.以战略为导向构建绩效考核指标体系

　　重点从“逻辑关系”和“数量关系”角度，借鉴平衡计分卡的思想，描述“企业如何创造价值”、各个业务实体在价值创造过程中的定位。确切地说，通过描述组织如何达到企业战略目标而创造价值，绘制出企业的战略地图（如图2）。

　　为保证分解结果能够得到公司上下的广泛认知和认可，在绘制战略地图的基础上，明确各个战略主题的主要内涵或评价重点（如表1）。

　　通过战略地图，把企业的战略目标分解为一系列的战略性衡量项目，建立起企业级的关键绩效指标。经过集团高管、集团绩效经理及子公司总经理反复沟通，梳理出公司今年的战略目标，即企业级的KPI（如图3）。

　　然后，借助任务分工矩阵、鱼骨图等工具，把企业的战略目标落实到各部门乃至基层各组织单

　　元，并分解为部门级的KPI，使公司的战略顺利分解到部门年度工作重点中去，让部门工作任务的完成能够支持企业战略的实现。沿用此过程，再将部门级KPI进行分解，得到各岗位的KPI。由此，形成自上而下的衔接并保持一致，有效保障各个组织单元、各员工的年度工作始终围绕公司战略和工作重点展开。

　　2.绩效管理有效执行，组织保障必不可少

　　我们都知道，绩效管理如果缺乏强有力的组织保障、没有建立严密的组织体系，那么再完善的体系、流程、方法都只能是纸上谈兵。所以，A公司成立了绩效管理委员会和绩效日常管理小组，并且明确了绩效管理过程中的管理角色和权责定位，以保证绩效管理工作的有效开展。绩效管理委员会是最高权力机构，由集团总部分管子公司的领导、集团总部绩效经理、子公司总经理及副总组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。

　　3.绩效考核结果等级分布清晰可见

　　由于该企业实施绩效考核时间不长，有些部门经理对绩效管理的认识还不到位，公司没有形成良性绩效文化。虽然“强制比例分布”在某种程度上为管理者和员工所诟病，但是从改善企业绩效文化、加大绩效管理推进力度角度上来讲，该决定在未来两年内实行绩效考核结果的强制分布政策十分必要。A公司制定了“树立少数人，鼓励多数人，惩戒个别人”的分布策略，将绩效考核结果划分为A、B、C、D四个等级，分别对应优秀、良好、合格和不合格，并为各个等级定义了考核结果分值区间，比例分别为A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

　　通过强制分布法给管理人员施加了一定压力，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现，并对考核结果进行及时修正和调整，避免考核流于形式。

　　4.将绩效改进作为绩效管理的核心功能

　　A公司重新定义了绩效考核结果应用的内涵，明确考核并非以“奖惩”为目标，而是以“改进”为核心。从具体措施上来讲，将定期绩效面谈、改进方案制定、考核指标（或目标）调整作为绩效过程管理的“三大手段”。

　　例如，针对绩效面谈，将其绩效管理的重要环节，其功能定位于帮助员工和组织不断成长，化解上下级之间对立的情绪，打造良好的企业管理氛围。根据企业实际情况来设计绩效面谈程序：营造良好氛围→说明面谈目的、步骤和时间→讨论各项工作目标考核结果→共同分析成功和失败原因→绩效改进讨论，并达成一致→培训开发讨论→上级支持和帮助讨论→达成一致，签字确认→填写考核结果反馈记录表（如表2）。

　　5.扩大绩效考核结果应用领域

　　为使员工更加关心绩效考核，更加积极主动地参与到绩效管理中来，打破目前考核结果只与“奖金”挂钩的单一应用，从“改进、提升、激励”角度，明确绩效考核结果的三大应用领域：

　　一是经济激励。考核结果与各周期的奖金和下一年度薪酬调整挂钩。考虑公司薪酬成本

　　及预算，并且要具有一定的激励性，设定考核等级为A的，奖金系数为1.2；考核等级为B的，奖金系数为1.1；考核等级为C的，奖金系数为1.0；考核等级为D的，奖金系数为0.8。同时，针对连续两年绩效考核结果为A的，第三年初对其薪酬上浮1-2个等级。

　　二是年终评优。为强制落实绩效管理体系，形成绩效考核结果层次落实，该企业明确规定，在任一考核周期等级为D的员工，不得参与公司的年终评优活动；连续两年绩效考核结果为D的员工，第三年度面临薪酬下调、向较低层级岗位转岗的风险。同时，强化上级直接主管的责任，尤其是强化其“带人”的责任——其下属绩效考核结果较差，将承担连带责任，年度绩效考核结果自动下调一个等级。

　　三是培训导入。根据各组织单元、员工年度绩效考核结果，进行“短板”分析，并将其作为制定下一年度培训计划的重要依据，由此形成以“绩效考核结果”为依据的、与员工培训体系建立的有效对接，以达到“改进”与“提高”的目的。

　　通过引进战略绩效管理体系，该企业为战略沟通提供一个对话的平台。通过该平台，企业的不同层级、不同部门的管理者和员工可以实施有效的沟通和交流，从而使企业的战略得到充分的理解和实施，并促使企业在计划、组织、控制等所有活动中全方位地发生联系并适时进行监控，有效解决了企业目前绩效考核中存在的关键问题，使企业的绩效管理水平提升一大步。绩效管理的各个环节是不断循环的，需要在实践中不断进行总结完善，随着时间的推移、公司进入不同的发展阶段以及内外部环境的变化，需要企业对绩效管理体系进行不断的修改完善，才能真正站在企业战略的高度，不断提高员工和组织的绩效水平，使员工努力方向与企业战略保持一致，促进企业战略的实现。

　　文/姚鹏

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