老板“独裁”有理可依

　　人的理性是有限的，角色管理中千万不要指望拿出最好的制度，我们只能找出现实条件下最不坏的制度。

　　在大多数人眼里，“独裁”是个贬义词：专制强权的暴君、骄横跋扈的老板、独断专行的上司……并且，有些员工私下也在抱怨自己的老板太霸道：脾气暴躁、自以为是、一意孤行……另外，很多管理专家纷纷撰文抨击与讨伐一些企业老板“独裁”，认为“独裁”非企业长久发展之计，是企业难以突破的成长瓶颈……在这样的“大氛围”中，即便一些企业老板觉得自己有些“独裁”，也往往不会承认这个事实。

　　“独裁”滋生有沃土

　　按照中国官方对中小企业的界定标准，中国99%的企业都属于中小企业。还有一个数据就是民营企业已占中国中小企业总数的70%以上。中国的民营企业大都起家于小作坊，甚至最初仅仅是老板一个人打拼创业，一步一个脚印地使企业发展壮大起来。这些民企的成功，使得它们的老板非常自信，觉得自己就是企业的太阳，照到哪里哪里亮，甚至在不断的成功面前觉得自己无所不能。在创业过程中，确立起来了稳固的核心领导地位和绝对的经营管理权力，这都成为民企老板“独裁”的沃土。

　　另外，“独裁”的产生还有一些“小背景”：企业规模小，往往不需要更多的经营管理者参与决策；民企老板做事强调细节，不过问细节就不放心；在长期经营管理企业的过程中，形成了独立自主的工作作风；企业曾经受到不良员工的侵蚀与利益损害，不敢轻易放手相信员工……

　　当然，也有一些企业老板奉行简单、高效的管理原则，认为民主化、团队化的管理决策不但会降低效率、增加成本，甚至会增加企业风险或者使企业丧失机会。各种媒体在谈起“独裁”这个话题时，提及最多的一个代表人物就是美国苹果公司联合创办人、前行政总裁史蒂夫·乔布斯。乔布斯曾提出了这样一个观点：“我认为那种领导团队集体决策的办法很愚蠢。这会延误产品的上市时间，同时也是推卸责任的表现。”台湾著名企业家郭台铭也有此观点，认为民主是最没有效率的。他还强调，“民主是一种气氛，让大家都能沟通，但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气”。

　　在中国，很多民企都是在其老板“独裁”下做大的，这些老板们都是“拼命三郎”，做起事来可谓事无巨细，操心到了极点。娃哈哈创始人宗庆后在面对媒体时曾很爽快地承认：“过去我是独裁的，一个人管到底”。还有，国美电器创始人黄光裕，尽管他在媒体面前不承认自己是“独裁”老板，但他在人、财、物等经营要素的管控上历来是“亲历亲为”，决策权高度集中。

　　在管理学上，有一个非常著名的“经理封顶定

　　理”，这个定理揭示了企业家对企业发展的决定性作用：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。管理大师彼得·德鲁克也说过，“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。实际上，这都是在告诉我们：企业老板“独裁”有天使的一面，同样也有魔鬼的一面；既可以带动企业发展，也可以成为企业发展的路障。然而，这没什么大惊小怪的，因为任何事情都有两面性，“独裁”也一样。

　　虽然有企业老板因“独裁”而曾遭遇挫折，但并不能因为一个或者几家企业的失败就彻底否定“独裁”。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱做出了这样的总结，“原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了‘决策权过度集中危险很大’”。 并且，史玉柱在复出后，也开始对自己的“独裁”洗心革面：他成立了七人投资委员会，任何一个项目，只要赞成票不过半数就一定放弃，否决率高达三分之二。但是，华为的任正非、富士康的郭台铭等著名企业家依旧在继续“独裁”，并且快乐地享受着事业上的巨大成功。这更加吸引我们去关注与研究“独裁”的价值，以及如何让企业老板的“独裁”价值最大化。

　　“独裁”基因显能量

　　著名管理学家S·怀特在研究领导方式时，提出了三种方式：一是专断型领导方式；二是民主型领导方式；三是放任型领导方式。其实，企业老板“独裁”的核心体现就是专断型领导，集权而独断。很多企业老板就是在这种集权而独断中走向了成功。那么，他们成功的基因是什么呢？

　　2003年，冈珀斯（Gompers）通过对美国1500家大公司在20世纪90年代的数据进行分析，发现管理者权力较强的企业具有更高的企业价值、利润水平和销售增长率，更低的资本开支，更少采取公司并购策略。另外，米勒（Miller）研究了企业采取科层与专制的好处，他认为，“如果企业的管理者允许其他雇员插手企业的决策，就会导致组织的不稳定、不明确、低效率或易被操纵。企业若要把分工专门化、互相依存的团队生产的效率潜力变成现实，不仅必须建立权威的群体决策结构，而且必须集权化。”这些研究成果恰恰说明了“独裁”的价值机理所在！

　　那么，企业老板“独裁”究竟给企业带来了什么利益？最显著的就是高效！这种高效往往可以增强企业反应能力，快速应对市场变化或者快速把握市场商机。F1掌门人、FOM管理公司主席伯尼·埃克里斯通是个“控制狂”、“吸血鬼”，把F1赛事的绝大部分商业权益装进了自己的腰包，F1赛事的财务数据比法拉利赛车的变速箱保护得还要好，但也正是在他的统治下，F1成长为与奥运会和世界杯齐名的全球三大赛事之一。瘦弱而冷漠的伯尼，一头乱发，他没有任何助手，而他的私人飞机随时待命，将他带到全球各个F1赛场现场指挥。

　　我们会发现，那些成功的独裁企业老板往往都是赢家，都是商界的顶尖成功人士，是因为他们有着特别的“能量”。

　　太阳微系统公司（Sun Systems）总裁斯科特·麦克尼里从20世纪90年代开始，带领Sun躲过微软数次追杀与围剿，终于在1995年成功推出Java电脑语言，1996年，Sun服务器市场分额已居全球第三位。媒体在评论麦克尼里的管理才能时说：“他能轻而易举把一家公司从阴沟里救出来而重返赛道。”然而，斯科特·麦克尼里手下的员工对他都抱有几分怨恨与恐惧，对他独裁的工作作风十分不满。

　　另外，“独裁”还有一个显著优势，那就是老板通过细致入微地参与，企业不容易成为断线的风筝，即企业不容易失控，包括人员、资金、事务等方面，这是一个企业最重要的生命线。这一点，在娃哈哈的宗庆后身上体现得淋漓尽致：他具有绝对的用人权，可以事先不与任何人商量，并可以省略掉任何人员任免程序；他牢牢控制着审批权、采购、广告等一切支出，合同审批更不用说，他的“一支笔”别人无可替代。而对于日常经营事务，他即便出差在外，同样要过问并遥控着一切。在娃哈哈集团，不设副总，一切唯宗庆后独尊！

　　如果换个角度，“独裁”也会导致管理细节化、甚至精细化，这是企业老板追求完美的一个体现。诸如乔布斯，被人称作“有控制欲的怪人”，他为坚持个人的完美主义而拒绝了数百个点子。他亲自发布新产品，并精心准备主题演讲。乔布斯崇尚微观管理，从芯片到专卖店，可谓无微不至、亲历亲为。

　　“独裁”做好有益处

　　长期以来，人们对“独裁”的理解过于肤浅：主观、专权、暴躁、随机、狭隘、排他等等，而忽略了“独裁”的正面价值与积极作用。

　　其实，只要对“独裁”予以合理扬弃并加以创新：在关键决策上要“独裁”，在要事上要“独裁”，在急事特事上要“独裁”，在关系企业命脉的核心问题上必须“独裁”……如此，“独裁”又有何妨？！

　　第一，关键决策一人“拍板”。在古代，评价皇帝的开明与否往往用“昏君”、“明主”两个关键词。所谓“明主”，即开明之君。那么，什么样才算开明？即广纳谏言，能听得进去别人的意见与建议。“家有千口，主事一人”，如果企业老板每次决策都顾及左右，那么很难做出理性决策。不过，“独裁”并不反对群策群力，但最终定夺必须由一个人来“拍板”。

　　在比亚迪公司，王传福不仅是董事会主席，还是行政总裁，可谓揽大权于一身。王传福有着毋庸置疑的权力，每一个重大决策都由他来拍板，甚至不用与其他高层领导商议。他不在乎其他股东提出质疑以及香港的基金经理们说三道四。曾有记者问王传福：“做汽车这样重要的决策是你个人做出的，还是公司领导层集体讨论的结果？”王传福回答：“我的意见就是公司管理层的意见。”

　　第二，企业要事一人掌控。老板如果连什么是大事、要事都不清楚的话，那做起工作可能会丢了“西瓜”而捡起“芝麻”。对企业老板来说，哪些事算要事呢？战略、投资、班子建设、成本费用等事关经营管理的关键性问题，哪项都含糊不得。管理大师彼得·德鲁克强调“要事优先”，这是在告诉企业老板要事应该优先来做。为此，甚至可以忽略一些看似要事却对企业经营管理关联很小的事情，并顺延处理次要问题。

　　阿里巴巴CEO马云的“独裁风格”绝对不是事无巨细，因为早在2008年他就不再参与阿里旗下5家子公司的重大管理。到了2009年，他连子公司的财务预算都懒得看。不过，阿里重要战略决策会他必须要参加，并且最后要由他来做决定，并且马云还要指导与跟踪战略的落实，以免在战略执行过程中出现偏差。

　　第三，急事特事要特办。一些企业为了追求标准化、规范化管理，制定了明确的工作机制，包括严格的制度与流程。从管理的角度上讲，老板作为企业的一分子，也不能搞特殊化，也应该予以遵守。但是，对于一些紧急事、特殊事，如果再履行那些程序，很可能在时间上、机会性上不允许，诸如丧失机会、扩大风险、增加成本等等。这时企业老板就要善于做一个“习惯”的打破者，“独裁”地予以应对。其实，越是关键时刻就越需要“独裁”。当然，有些程序和手续可以事后履行或补办，这也是对管理以及相关部门工作的尊重。

　　最后，还需要强调一点，“独裁”应是有条件的，即企业老板必须具备相应的素质、素养、资源与能力。诸如，谙熟业务、思维开放、视野广阔、敢于冒险、勇于创新的个人素质素养，以及要拥有可以用于支持“独裁”的经营管理资源。而在能力方面，首先要强调学习能力，以及强大的运营能力，使自身能够始终符合企业经营管理的需要。

　　乔布斯是独裁者，但他却拥有强大的平台管理能力、资源整合能力与技术创新能力。他在企业内部虽然集权，但在外部经营上却很开放，使苹果成为一个强大的合作平台：苹果产品所用的芯片是三星做的，产品生产是富士康做的，销售上的专卖店是外包的，并且苹果平台上那些收费的和免费的软件也都是由大大小小的公司提供的。

　　文/贾昌荣

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