商业诺曼底

　　商业的“实事”

　　我们每天都能在微博上看到诸多关于创业、管理的名人名言和奇闻轶事，但这些东西当不得真也管不了用。娱乐化的商业读物不像微博那么碎片化，但也都在有意无意地掩盖一个事实——创业是既充满风险又相当烦难的劳作。几乎所有的成功故事都略去了大量令人倍感乏味和挫败的细节，加入了大量戏剧化调料。以这样的故事滋养出的心态来面对商业的现实，失败几乎就成了一种宿命。

　　一个叫戈尔兹的美国人写过一本叫《创业真经》的书。这本书每一节都是由两个部分组成——“从前我以为”和“没有人告诉我”。“从前我以为”说的是关于某个问题的“传说”、“常识”和“想当然”，“没有人告诉我”写的是作者以惨痛的经历和和惨重的代价换来的种种教训。作者让读者直面商业中经常被回避和掩盖的惨淡的一面，让那些在商海面前带着浪漫情怀跃跃欲试的人们先行接触到真实的“海”。 阳光、海浪、沙滩（再加上防鲨网和救生艇），只是观光客们的海，是一种真实的幻觉，而不是真实的海——渔民和水手接触到的海，是《鲁滨逊漂流记》、《白鲸》、《老人与海》所展现的海。

　　商业史常常是赢家，以及赢家的帮忙和帮闲们撰写的故事。输家无权讲述历史，尽管输家和赢家的数量比是99：1。而且，“赢”只是就最后的结果而言的。从来没有一路高歌猛进的赢家，只有从失败的重围中胜利大逃亡的人。一位著名的航海家说过，“不是我征服了大海，而是大海放过了我” 。拿破伦很诚实地说，胜利者不过是比失败者晚失败五分钟而已。创业是一桩累活、脏活，它其实是与纷至沓来或随侍在侧的难题、陷阱打交道的苦难历程。当然，偶尔也会有极端的幸运儿，但他们的幸运既不可持续也不可复制，如果把这样的特例作为范例，往往是死路一条。

　　这样说不是在宣扬商业悲观主义。一个卓有成效的创业者和经理人的特点，是他在心态上既不盲目乐观也不盲目悲观。他从不期望一劳永逸地解决难题，把挑战、不确定性视为常态，以“未来不迎，临事不杂，事过不恋”的心态应对种种困难甚或灾难，在各种“实事”中保持“平常心” ，并且始终在“实事”中“求是”。

　　“红孩子”因何不再红

　　电子商务网站红孩子，这根早就开始融化的冰棍得以在完全融化前售出，无论如何都是幸运的。与很多退场的企业和人物一样，红孩子早已经被悄悄遗忘，当它正式退场时人们诧异它竟然活到了今天。

　　在如今当红的电子商务网站尚未成立之时，红孩子就已经蹿红。它是B2C电子商务企业中第一个自建物流、第一个在全国各地建分公司、第一个融资超过2500万美元的企业。近三四年来，B2C电子商务风起云涌，而红孩子恰恰在这个时候开始衰落，业绩以50%～60%的速度下滑，直到被苏宁收购。

　　这又是一个先驱成先烈的故事。不少评论者把红孩子失败的原因归结为其股权结构过于均衡，创始人团队里没有形成必要的集权，高层内部纷争不断，战略左右摇摆。应该说，这是红孩子陷入困境的重要原因。冲突来自共识的缺乏，而缺乏共识的背后，是创始人和职业经理人对公司成长路径缺乏清晰的共识。这个共识就是：对于电子商务企业来说，品牌竞争比价格竞争重要得多，尽管电子商务从一开始就和价格竞争绑在一起。

　　事实上，红孩子的问题是中国电子商务企业的通病。几乎所有的B2C电商企业都被价格竞争所绑架，直到今天，对电子商务贫乏的想象力让几乎所有的玩家在价格竞争的苦海里挣扎。但红孩子本来是有条件克服价格竞争的“地心引力”，逐渐累积品牌资产，以坚实的品牌辐射力实现其业务内涵的扩张的。红孩子的先发优势主要不在于它是网络零售的先行者，而在于它有意无意地选择了可以实现“单点突破”业务——母婴产品。B2C电商从一开始都是垂直型的，都是“网上专卖店”。美国的亚马逊，中国的卓越、当当，以及后来的京东商城，都是如此。而作为“专卖店”的红孩子有着与众不同的优势——它面对的既是一个细分市场，又是一个潜在的主流市场（著名的“啤酒尿布效应”就是典型的例子）。它的顾客（妈妈和准妈妈）本身既具有巨大的潜在相关需求，又具有消费决策权——有调查显示，在家庭消费中，主妇拥有83%的购买决策权。而且，购买母婴产品时的价格敏感度远远低于一般商品商品，产品质量、购买体验（如到货及时率）在购买决策中占有更大的权重。通过母婴产品的销售，红孩子本来可以实现“征服”一个家庭的“诺曼底登陆”。

　　中国最成功的互联网企业，如腾讯和奇虎，都是通过诺曼底登陆式的单点突破，以无可替代的单一价值点来锁定客户，进而以点带面，最终实现“整体征服”。

　　然而，红孩子初战告捷之后，对“诺曼底”的重要性缺乏足够认识，过度强调母婴产品消费的临时性、有限性，将业务内容匆忙地向百货扩展。红孩子本来可以通过对初为人母的主妇提供良好的购物体验，强化、固化她们对红孩子的品牌认知，在保持和增强其品牌体验的前提下，有节奏、分步骤地增加非母婴类产品，以渗透式销售的方式扩张业务内涵的。然而，红孩子为追求规模的成长，在业务内涵上过早地“去孩子化”，在脚跟尚未站稳时进入到日用百货。而网上的日用百货市场是一个以价格竞争为唯一主题的战场，也是一个吞噬资本的黑洞。红孩子贸然进入之后，马上就感到力不从心，捉襟见肘，成为B2C领域疲于奔命的普通一兵，而且是内外交困、日渐羸弱、只得且战且退的败兵。它淡化自己身上的“孩子”色彩时，它也就不再“红”，在B2C领域激烈的竞争中黯然失色，直到黯然退场。

　　免费之祸

　　长假高速公路免费引发了诸多乱象，意在让人们轻松出行的免费通行，既让高速公路添堵，更让人心里添堵。这让我们想起经济学上的一个经典话题：意在提高公共福利的政策或调节措施，由于忽略潜在变量，结果导致公共福利的锐减。与此同时，个体在做消费决策时，由于只关注显而易见的承诺和福利，意识不到自己决策中的非理性因素，最终付出意想不到的隐性成本，也让自己的实际收益大打折扣。种种乱象也让普通人深切体会到了免费的本质。免费在多数情况下都只是一种转移支付和交叉补偿，与局部的零成本相伴随的，是整体的高成本。

　　这也是“公地的悲剧”——当资源免费时，每个个体都会按谋求利益最大化，每个人不仅成为他人获取资源的障碍和威胁，而且会让免费的公共资源消失，最终形成或大或小的灾难。这个时候大家才意识到“天下没有免费的午餐”、“出来混还是要还的”这些早就明白的道理。

　　面对平时价格昂贵、突然暂时免费的产品或服务，人们的选择往往是非理性的。人们对得到一件东西的敏感度，远远低于对失去一件东西的敏感度。行为经济学告诉我们，对暂时的免费，人的第一反应是， 如果不获取这种免费的福利，就意味失去。失去导致的痛感唤起了大量非刚性需求，许多对这种免费产品和服务并不急需的人，也会为了维护、拥有这种意外的权益，纷纷选择获取这种福利，而无暇顾及和考虑自己将要付出的隐性成本和对于整体福利的破坏。

　　有关高速路该不该免费引发了激烈的争论。其实，比这个争论更有意义的是，要不要以长假、高速路免费、旅游景点门票降价这样近乎极端的方式来刺激内需？这样的刺激和拉动最终是否有效？公共政策的重心是刺激经济还是真实地提高公共福利？可不可以为实现短期的经济目标来刺激需求，忽略这种刺激可能抑制后续的需求，从而让这笔账算起来最终是得不偿失？

　　无论是在企业经营还是在宏观经济管理、社会管理中，“系统思维”都是必不可少的。彼得·圣吉反复强调，人们常常对一个系统的复杂变量缺乏敬畏，意识不到一个行为在复杂系统中所引发并滋生的后果往往超出线性因果思维的预期。彼得·圣吉把解决方案分为“症状解”（线性、直接的方法）和“杠杆解”（系统性、迂回性的解决之道）。人们常常钟情于“症状解”，习惯以为自己打出的某一张大牌能够快刀斩乱麻地解决眼前的问题，但真正有效的解决之道，不是什么一吃就灵的猛药，而是能悄悄触动其他变量、看似微弱实则四两拨千斤的“常用药”。善于出牌的人，往往得以一张牌作为变量，来引发新的变量，并让新变量在系统中“滋生”、“繁殖”，借力生力，借力打力。（插图／农健）

　　文／吴伯凡

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