大国企靠什么再增长

　　走出去的风险控制

　　宋立新（主持人）：现在海外对中国走出去很敏感，一些中国企业在海外并购屡屡受挫，无论经济风险、政治风险都很大，但中石化这两年在海外市场频频得手，每年并购的金额都超过100亿美元，你们的经验是什么？

　　傅成玉（中国石油化工集团公司董事长）：我们走到海外，最看中是否能让收购的海外资产增值。关于走出去的风险，很多人看到更多的是一些国家的政治风险，其实经济风险也非常大。如果完成了收购，那么市场管理、客户管理是否会有好的变化？我们在海外融入当地了以后，文化是不是能融合？海外被收购企业的那些员工到了你手下后，他们的工作积极性有多大？

　　当然，也还是要考虑政治风险，我觉得中国企业在海外要做好长期应对政治风险的准备。中国的企业不管怎么做，西方都认为会受到威胁。中国的企业必须要坚持自己应该走的路，同时要和西方加强沟通，尽量减少误解。还有，不要抱怨，要想办法让他们当地的公司去和政府说明我们对他们国家有好处。

　　宋立新：中国企业频频出手海外，很重要的一个原因就是海外市场的波动，你认为明年中国企业面临的外部环境有何变化？

　　朱光耀（财政部副部长）：我认为2013年中国经济发展的外部环境是十分复杂和艰巨的，问题核心就是充满了不确定性，而这种不确定性突出表现在以下五个方面。

　　首先，欧债危机的走势存在着极大的不确定性。希腊的债务问题最终能否成功解决仍然存在着很大的不确定性。

　　第二就是美国的财政悬崖问题。尽管美国经济现在呈现一个复苏的势头，但是美国最终能否成功走出困境仍面临着极大的不确定性。

　　第三是发达经济体的宏观经济政策，包括财政政策、货币政策以及金融监管政策，都面临着极大的不确定性。

　　第四是资本向新兴市场国家流动，以及新兴市场国家贸易的环境问题。

　　最后一个就是包括石油价格在内的原材料价格走势的不确定性。现在存在着地缘政治的极度不稳定性，特别是中东乱局和伊朗的核问题，如果一旦明年初爆发重大的冲突，那么石油价格是会有巨大波动的。

　　综上所述，这五大不确定性是我们现在需要密切关注的。

　　宋立新：近几年，全球经济动荡，国际工程承包亏损成为常态。中交在海外项目的情况如何？有没有并购的打算？

　　周纪昌（中国交通建设集团有限公司董事长）：中交在海外已经有30年以上的经验，去年我们在海外的400多个项目无一亏损。海外市场给我们带来了利润，我们过去也曾上过很多当。我们花了多年的时间来调整，现在发展势头还不错。尽管2012年全球市场需求不振，中交建设已经基本签下了150亿美元的海外合同，估计将会为集团带来60亿人民币的利润。除了工程建设以外，收购兼并也是我们在海外发展的一个方式，现在我们正在跟一些公司谈这方面的事情，但是进展如何，能不能成还要看最终的价格以及其他方面的一些问题。

　　宋立新：这些年来中航油新加坡公司海外风险控制的变化是什么？

　　孙立（中国航空油料集团公司董事长）：2006年初我到中航油工作以后，我们中航油采取了几个主要的措施：建立高标准的治理结构。我们现在聘请的董事都是资深的专家，帮我们把关。另外，在董事会里有一个风险控制委员会，新加坡公司所有重大的战略决策和重大的投资决策都需要经过这个风险控制委员会进行评估；措施二是现在的每一单业务都由风险部门对业务部门进行风险监管；措施三是公司在风险控制上采用了双线的汇报机制。风险部的经理既要向CEO汇报，还要向董事会报告，他可以越过管理层直接向董事会来汇报风险事宜。

　　内部管控的逻辑

　　宋立新：中国建材这些年实力提升很快，宋志平董事长提出了一个叫做“央企市营”的动力机制，即在坚持央企国有企业属性的同时，建立适应市场的管理体制和经营机制，实现与民营企业、跨国公司的包容性增长，你能不能简要介绍一下你的理论。

　　宋志平（中国建筑材料集团有限公司董事长）：其实国有企业的改革，就是要解决市场化和公众化的问题，也就是说国有企业必须成为市场的竞争主体，解决这个问题主要做好两件事：要调整好和政府的关系，要调整好和市场的关系。我们在改革过程当中，通过探索，总结出了一些经验。比如规范治理，国资委在我们企业里做了董事会试点，而且都是外部董事占多数。在多数的外部董事里，社会精英、专业人士占一半以上。职业经理人制度，保证我们的人才都是一流的。

　　还有，市场化的内部机制，我们国企经过了30多年的改革，在人事制度、干部制度和分配制度等方面的问题，我觉得我们基本上已经解决了，但还要坚持。最后一点就是我们愿意和各类企业共同遵从市场的规则，希望和大家在一个公平的、平等的环境中竞争。

　　其实，中国建材在发展的过程当中就是两条线：一条是市场化，就是市场化的改革；第二条线就是服从于市场经济，顺应企业发展的规律。

　　宋立新：中航油作为油企和航空公司的中间服务商，有相对稳定的收益，人们都说这样很容易有小富即安的心理，你如何能打破这样的逻辑，让企业始终保持活力？

　　孙立：我们集团这几年得到了快速的增长和进步，主要是这么几条：牢牢把握科学发展，要做强主业，发展主业。这几年集团公司对经营不好，有管理漏洞的主营业务企业关停了一些。

　　再者，大力实施管理提升，这几年我们主要做了两件事儿。从2007年开始到现在，推行了基础管理、基本素质和基层建设的工作。再就是提升集团公司对成员企业的管控，集约化的经营，把那些人力、财力和资源这些主要的要素集中在集团来进行管理。我们还把集团旗下的企业整合成业务板块，按照专业分工在集团来进行指导，效率大幅度提升了。2010年进入500强的第431名，去年我们进入了世界500强的318位，一年的时间提升了100多位，公司也从国资委管理的B级企业提升到了A级企业。

　　能否持续赚钱

　　宋立新：基建企业如何在4万亿基础设施集中投资的热潮过去之后，仍然能保持增长？

　　周纪昌：其实我们国家基础设施建设的投资，高峰期还没有过，因为这符合世界发展的大趋势，同时也符合中国经济社会发展的需求。此外，基础设施投资是交通运输发展的必然趋势。美国在上世纪50年代中后期到80年代初，集中了近30年的时间大规模地修建基础设施，法国、日本60年代到70年代，基本上都用了20年左右的时间来大力发展基础设施。

　　现在中国经济总量发展很快，对交通提出了更加迫切的要求，坦率来讲，这些年高速发展的交通基础设施，对整个经济的支撑起了重大的作用。同时，中国城镇化的进度明显加快，超特大城市、特大城市、大城市、中等城市和小城市的发展都十分迅猛。

　　还有，中国个人车辆增长特别迅猛，现在这点儿基础设施，对未来个人的出行都满足不了。此外，中国的货运、客运也呈持续高速增长的态势。所以，关于基础设施领域的成长性，我觉得不应该有太大的担忧。

　　宋立新：如果基础设施投资的热潮不会马上退，那是不是意味着你们的盈利空间仍然能够保持呢？

　　宋志平：多搞一点基础建设，城镇化再加速一点，我们做建材的会非常高兴。我担心的是我们这个行业的结构调整不到位，比如说水泥等行业仍然存在着大量的过剩产能。中国建材这几年基本上没有新建一座加工厂，都是在重组。

　　今年整个钢铁行业普遍亏损，水泥情况也不好，但是中国建材今年还能挣100亿元的利润，那是为什么呢？就是因为结构调整。所以，要想发展一个行业，我们企业不是要推动着政府再去加快速度，而是要去适应这个新的中速增长，调整我们自己。

　　宋立新：现在整体经济在下滑，能源消费自然就会下滑。大家以前都说中石化很能挣钱，但是现在这样的情况下，中石化如何挣钱？

　　傅成玉：我先纠正一下，我们不是最能挣钱。因为石油化工行业是一个国际化的行业，特别是中国加入WTO以后，它的一切要素都是国际化的。所以如果从挣钱来说，我们还是能力上差一些，而且我们承担的社会责任比较大，所以不能光从挣钱的角度考虑，特别是这些年我们在成品油的供应上还是要保证国家供应。

　　另一方面，企业不管承担多大的社会责任，最后要有竞争力，还是要挣钱。我们是公众公司，必须把股东的利益放在第一位，在做到遵纪守法、合规经营和安全环保方面后，必须利润最大化，利润最大化就是保证股东利益。同时，我们投资也很大，要把老的设备更新改造，调整结构，转型发展。

　　国家一年新增汽车销售1800万辆，意味着要增加汽油供应，意味着要增加投资，我们企业一年投资要将近3000亿元。钱哪儿来？市场上来，一部分是股东拿来的钱，一部分是从银行贷的，但更多的是发债，我们今年就在国际市场发了35亿美元的债。

　　企业要健康发展，投资的钱不但要挣回来，还要有利润。企业不是靠一个自然资源、靠国家给你一个平台，你就能发展的。所以，我们也要内外兼修。外要抓市场，包括说企业市场化运营、专业化发展、差异化竞争；同时内部又要练内功，企业内部要改革、管理要深化、管理效益要提高、治理水平要再提高。大家以为国有企业都很容易，其实改造老企业很难。

　　策划|本刊记者 严睿

　　整理|本刊记者 王思宁