合作缔造新商业

　　在全球经济不景气的宏观大势之下，再优秀的企业恐怕也很难说自己能够独善其身，所以现在我们更多的是看到了企业与企业之间的合作乃至融合，而非竞争。

　　对于富有远见的企业来说，危机正是驱动其不断创新，展开新商业图景的好机会。而如何在全球范围内调动更多的资源，如何更富创造力的发展新技术、开创新模式，正是本场论坛讨论的核心命题。

　　价值观融合

　　苏孝世（杜邦公司大中国区总裁）：几年前杜邦就开始推广创新协作的概念，希望能通过跟有关的企业、研发机构、政府多方面的合作，针对人类面对的不断增长的食物、能源和防护需求的挑战做一个努力。杜邦一年大概有20亿美元的研发投资应用在这方面，因为科技创新是应对挑战的根本之道。

　　但这三大挑战，不是一个单独企业、政府或研发机构可以承担的，需要超越地域和行业的合作。今天的政府与以往大不同，我们在与其沟通时很容易得到理解和支持。事实上，我们的很多努力都是与“十二五”规划相吻合的。

　　詹宏钰（塔塔集团中国区总裁）：以塔塔集团的汽车产业为例，我们与奇瑞集团的合资项目双方都是平等的关系，在具体操作中，我们派总经理和财务总监，奇瑞派董事长和副总经理，这样各自出力。品牌和技术方面是捷豹路虎的长处，这方面以他们为主；而国内市场的开拓等是奇瑞做得更多。我们有很多愉快的合作伙伴，虽然还没到股权合作的层面，但长期合作也对企业的价值观和契约精神有很高要求。

　　塔塔在中国的钢铁业务规模不大，但有两个方面比较有特点：第一是价值观，第二是契约精神。这两方面做的比较好。

　　我们作为一个印度企业，希望能把我们关于合作的价值观和理念尽量多地跟中国的公司进行沟通，这样才能吸引更多的中国公司来跟我们合作。

　　“国民”合作

　　李庚生（津能投资公司总经理）：电力和能源产业里，一个企业只靠自己做大，资金、技术、管理都会有很大压力。合作中的管理权也是灵活的，未必要谁股权大谁管理；可以大家一起坐下来，一方牵头管理，一方监督完善。很多情况下我们都是主动放弃牵头管理权，交给比我有能力的企业来管理；再加上充分的沟通，通常效果会很好。同民营企业的合作很多人存在风险顾虑，只要前期工作做好，保证合同质量，合作也会很有质量。

　　我们电力系统合作早有历史。1992年时候国家缺电，发改委要求各地集资办电厂。初期只是把钱交给有能力建发电企业的公司，资金既不算股权也不收回报。随着国家公司法的出台，我们逐步规范了这些股权。

　　张伟祥（浙江建龙控股董事长）：作为浙江人，我们对合作的感触很深。大家都知道浙江的民营企业之间的合作还是不错的，投资抱团，当然有些项目也会失败，但因为合作产生问题的情况还是很少的。

　　合作的最高境界还是股权合作，还是要解决观念问题，特别是不同所有制企业之间，不确定因素很多。与国企合作最怕扣帽子，不成功就是国有资产流失；相比较，民营企业的投资心态很好，彼此之间的合作成功概率也比较高。不过未来民企与国企的合作空间是最大的，如何在观念上、体制上、文化上突破，这是对中国产业提升最有帮助的。

　　孙珩超（宝塔石化集团董事局主席）：国企也好，民企也好，大家都在寻找自己优势互补的伙伴。与中石化的合作中，签约前我们告诉对方，我们具有合作的精神。这个精神就是牺牲小我服从大我，求大同存小异。企业弄清楚这一点才能合作。

　　双方的利益都是客观的，不能单纯想着谋求某方面的利益而合作，否则就会削弱双方的关系。合作精神也是企业的战略思考。

　　更高层次合作

　　凌克（金地集团董事长）：金地是很多大银行的战略合作伙伴。他们给我们提供全国的无抵押、无担保的贷款，当然我们要遵守相应的财务纪律，不给贷款人制造风险。地产行业本身就是个合作性非常强的行业，很多东西都要分包出去，像建材、装修方面超过50%都是战略性的采购。房地产商的任务就是集合所有的社会资源。

　　很多的投资人都想参与到项目中来，不过这种层面的合作是最低级的；更高层次的是股权层面的合作，比如我们和UBS合资的资产管理公司，这种例子不胜枚举。最复杂的是新技术的研发，合作体现在共同拥有知识产权并共同应用。另外，国外很多BOT都是某个商社完成的，之后再分给各企业。中国企业应该更多地出现这种集群，才能有更好的竞争力。

　　王兵（北新集团董事长）：中国用了全世界一半的钢铁、水泥和煤炭，创造了全世界10%的GDP，这没什么可自豪的。这话说得很尖锐，但也必须引起我们的思考。确实得改变经济发展方式了。改变智道是方法论，合作创新是手段。我们公司一直在按照科学发展观来做节能减排，重视建材这个不起眼的行业里的科技创新，这样才能引领行业的发展，才能吸引他人成为你的战略合作伙伴，才能够保持在经济下行周期持续成长。

　　金华（中艺华海董事长）：我就是一个不安稳份子。现在华海不是简单的进出口企业，我把它叫做资源的运营商，主要是做石油和煤炭两大板块。我现在为一个水泥厂供应南非煤，从合作到变成他惟一的供应商，很重要的一个原因就是价值创造而非仅仅看重眼前利益。现在都是买方市场，不是卖方市场，要注意建立这方面的战略联盟。

　　另外，两个团队的合作肯定会有很多碰撞，最高决策人一定要客观评估合作中遇到的问题，这样才能带动双方的良好沟通，要实实在在从领导人开始贯彻下去。要从深层次去理解合作的东西。企业间抱团取暖的精神太少了。

　　张征宇（北京恒基伟业董事长）：这两年，我们频繁出手光伏是出于长远的战略考虑。当然，里面也涉及到一些资源整合等方面的因素，比如今后在产业链上让赛维跟我们的系统进行配合，也包括未来对其产能的调整和其他方面的资源整合。我们选了一条战略性的发展道路，如果大方向是正确的，后面的事就好说了。

　　策划|本刊记者 严睿

　　整理|本刊记者 朱玥