2012具价值管理榜样

　　中国最大电信运营商迎大考

　　奚国华 直面双重竞争

　　文|本刊记者 孙瑜

　　经过持续多年的高速发展，中国移动通信集团公司（下称中国移动）走到了新的十字路口。

　　“中国ICT（信息通信技术）行业正酝酿一场颠覆性的革命”，中国移动董事长奚国华对《英才》记者称，通信业正面临两个层面的竞争：一是三大运营商之争；二是互联网与通讯业之争。对此，企业必须改革与转型。

　　2012年3月，中国移动董事长换帅，奚国华接替王建宙。如何让中国移动这艘巨轮继续劈涛斩浪，可谓是交给奚国华的“大考”。

　　如果说，过去通信产业的价值链是以运营商为核心，如今，则是运营商、互联网服务商、终端厂商多元竞合的局面。于是，产业链各方都在通过整合内容、网络、平台、终端等资源巩固地位，产业价值从管道向内容、从通信网向互联网、从话音服务向信息服务转移。

　　对于产业格局的变迁，奚国华深谙其中之道。在通信行业工作30年，做过电信设备公司总经理、运营商总经理、学院院长，曾经担任信产部副部长，可谓见证了改革开放30年间中国通信业的潮涨潮落。

　　在运营商市场整体增速放缓、竞争加剧的状况下，中国移动正在力图顺势而为，加快转型步伐。主政中国移动之后，围绕转型升级与创新、产品体系的组织架构、关键业务的流程重组和再造，以及产业投资等环节的顶层战略均已开始布局。

　　一直以来，外界都在猜测TD-SCDMA与TD-LTE是否会遭遇“左右手互搏”的尴尬，因为发展TD-LTE将导致TD-SCDMA生命周期缩短，之前投入的巨额投资也将“打水漂”，并认为这是目前政府与产业界对TD-LTE支持不够坚决的重要原因。

　　对于如何打好网络这张“原始优势牌”，奚国华给出的答案是：协同规划，让4张网络形成最有效的合力，而不是互相角力。

　　近来，中国移动内部反复强调的一个词就是“四网协同”。其中，2G网络是中国移动目前主要利润来源；3G网络TD-SCDMA是未来2年内中国移动应对市场竞争必须的“锐器”；WLAN是进行数据分流的辅助补充；而TD-LTE则是中国移动“未来的希望”。除此之外，加强固网经营，提高全业务竞争优势也是中国移动的网络战略其中一环。

　　当然，一边“守城”，中国移动也不忘“迎击”移动互联网。在奚国华看来，比传统运营商的竞争更可怕的是互联网企业的竞争。在“智能管道工”的基础之上，中国移动正在通过开放平台、手机支付、与终端厂商合作，以及资本运作等多方布局。

　　2012年6月21日，中国移动宣布与银联达成合作框架协议，双方将在进场支付、NFC手机支付等方面合作，在全国50个城市建设移动支付示范商圈。

　　8月23日，中国移动通过其子公司以每股19.4元的价格认购科大讯飞（002230.SZ）非公开发行股票7027万股，总交易价格约13.63亿元。中国移动以现金形式执行此次认购。此举被视为未来在智能语音通信竞争中，中国移动布下了一枚与互联网公司抗衡的利器。值得注意的是，中国移动只是作为战略投资者认购科大讯飞新股，并无意寻求控制权。

　　很显然，手握7亿客户群的中国移动，正在以更快开放的姿态发挥“比较优势”，同时，不断为移动互联网的这场持久战备足“粮草”。

　　不过，也正如硬币的双面性一样，作为中国最大的电信运营商，内部协同与外部整合的双重压力势必长期存在，未来，中国移动能否坚持开放、互动、创新、包容的原则，携手产业链各方，整合网络、平台、业务、终端等资源，成为考验转型移动互联网产业的关键大考。

　　首家全国性股份制商业银行再出发

　　胡怀邦 交行二次改革

　　文|本刊记者 朱玥

　　尽管银行业的利润仍足以秒杀制造业，利率市场化的推进和金融脱媒让更多人相信，这匹骆驼终将越来越瘦，银行业坐地收钱的好日子终将一去不复返。

　　“银行业要增强忧患意识，”交通银行董事长胡怀邦在第十二届中国年度管理大会上表示，仍对中国银行业的总体发展充满信心。

　　始建于1908年的交通银行是中国金融史的缔造者和见证者之一，也是新中国第一家全国性股份制商业银行，第一家引进国际战略投资者的大型商业银行，也是第一家成功境外上市的内地商业银行。

　　可以看出，有着诸多“第一”的交行是在不断变化与调整中，逐步壮大的。2012年11月1日，交通银行刚刚在全国银行间债券市场成功发行了人民币30.34亿元的信贷资产支持证券。这是自当年5月中国人民银行、中国银行业监督管理委员会和财政部三部委联合下发《关于进一步扩大信贷资产证券化试点有关事项的通知》后，首单由全国性股份制商业银行发起设立的证券化项目，交行再“吃螃蟹”。

　　信贷资产证券化不仅有助于商业银行优化资产负债结构、提高信贷管理水平、缓解资本补充压力，对促进商业银行的业务转型，加快资产流速，走低资本消耗、集约化发展道路都具有重要意义。

　　纵使2012年商业银行整体所处经营环境更加复杂，胡怀邦依然乐观认为银行业仍处于发展战略机遇期。接下来，交行要“打赢经营战略转型这场硬仗”。

　　第一次股份制改革实现了交通银行体制的转变，现在胡怀邦提出了交通银行的“二次改革”，目标是打造交行既有较大规模又有灵活机智的双重优势。

　　支撑交行“二次改革”目标实现的，是一个“新”字：“考核方面的新机制，板块管理方面的新思路，机构布局方面的新打算，网店经营模式方面的新探索，运营方面的新格局。“尤其是，我们要打造信息科技新优势，使交行的IT系统保持领先地位。”胡怀邦说。

　　亿千瓦级发电公司全方位转型

　　朱永芃 角力新能源

　　文|李文友

　　在电力市场化改革的第十个年头，中国国电集团亦在2012年末迎来十岁的生日。从477到341，2010—2012的三年时间里，国电集团在世界500强企业中的位次提升了136位。

　　金融危机爆发至今的数年时间，却是国电集团发展最快的时间段。朱永芃认为，在全球经济下行周期，企业能实现快速发展，首先要归功于以新能源引领转型的战略定位以及矢志不移的战略执行。

　　2008年，国电集团确立了“以大力发展新能源引领企业转型，建设一流综合性电力集团”的战略目标，并逐步形成发电产业与煤炭、科技环保、金融保险、物资物流产业相互支撑、协同发展的格局。

　　截至2012年8月底，公司可控装机容量11121万千瓦，资产总额7210.9亿元。控制煤炭资源量150亿吨，年煤炭产量6505万吨。新能源发展已成特色，风电装机亚洲第一、世界第二；太阳能产业具备了电站科研、设计、系统总成和EPC总包等全产业链生产能力。

　　同时，国电集团以节能环保及装备制造为主的高科技产业在发电行业中处于领先地位。据统计，四年时间里，其相关产业实现了资产增长4倍，利润增长10倍，以占公司20%的资产总额，提供了1/3的营业收入和60%的利润。

　　对于升级空间，朱永芃指出，国电集团仍处于企业生命周期中的战略发展期，转型方向符合当前国家重大战略部署，电源结构调整与新能源和相关产业发展潜力巨大，“国电集团将始终秉持‘以大力发展新能源引领企业转型，建设一流综合性电力集团’的战略基点，努力实现发展方式从规模质量并重向以效益为主的转型”。

　　军工电子“国家队”内部核变

　　熊群力 重构组织链条

　　文|本刊记者 罗影

　　“这个队伍太强了，强得不好管。”熊群力在上任中国电子科技集团公司（以下简称中国电科）总经理一年时接受《英才》记者采访曾坦言：对目前的电科来说，内部工作比外部工作要难做得多。

　　从组建之初，中国电科就有着得天独厚的科研资源——中国电子工业几十年培育的优秀精华大部分集中在这里，其旗下47家科研院所，10万余名员工中，科技人员的比例高达55%，其中有11名中国工程院院士，265位享受国务院政府特殊津贴的专家……

　　47家科研院所各自的技术优势毋庸置疑，但对熊群力来说，如何把这个由大量强者组成的群体，凝聚成一个更为强大的团队，才是真正的难题。实际上，在熊群力刚开始组建新领导班子时，各研究所之间的竞争十分激烈，无法形成合力，直接影响了集团的经济效益和社会效益。

　　因此，新领导班子提出的重要战略之一就是“组织重构”。据熊群力介绍，重构后的科技体系平面地看将是一种三角形结构：顶端是国家科技与创新中心，主要负责战略性、基础性前沿科研，下面两角分别是军工科研和民品产业科研；从纵向链条看，最上层是集团层面的科技创新，中间是专业子集团的科技创新，下面是具体成员单位的创新。

　　十八大报告中明确提到“军民融合式发展”。中国电科刚组建时，军工占80%—90%，现在降为40%左右——在熊群力的计划中，“十二五”期间，这个比例要进一步降到1/3。体制上，以前以研究院所为主，现在公司已经有400多家，集团公司的管理体制和运行机制已经非常市场化。

　　在熊群力眼中，被誉为军工电子“国家队”的中国电科，不仅需要完成企业自身的创新发展；由于电子信息技术是战略性、基础性、渗透性很强的基础性产业，因此，中国电科还承担着推动行业转型升级的重担。

　　中国最大航空承运人的逆生长

　　王昌顺 率先复苏

　　文|本刊记者 崔玲

　　对于航空业而言，2012年显然不是一个好年份。

　　根据国际航空运输协会发布的行业报告显示：2012年全球航空业利润为41亿美元，而2011年全球航空业利润为84亿美元，净利润率为1.4%，2012年航空业净利润率已经下降到0.6%。

　　这意味着，中航集团的核心业务部分将面对巨大的挑战。履新刚满一年的中航集团新掌门王昌顺表示：2012年国航面临的外部经济环境甚至比2008年金融危机时更严峻、更复杂。中国各航空公司在国内市场竞争加剧，而在外航又面临着欧美市场的压力。此外，公路、高铁对航空运输业的中短程业务造成了实质性冲击，加之汇兑收益较大幅度缩水等因素，都将使航空公司的利润水平收窄、经营压力加大。

　　为应对危机，提高在全球的竞争力，中航集团开展了对世界一流航空运输企业的研究，选取了世界上35家主要航空运输企业，其安全、效益、服务等方面的200多个指标，通过数据分析，量化中航对标国际企业的标准。

　　2012年第三季度，国航率先从低迷的航空环境中苏醒。数据显示，2012年7—9月，中国国航实现营业收入287.5亿元，同比增长2%。主业利润同比增长3.7%。虽说增长幅度不大，但是，这些数据在恶劣的经济环境下显得弥足珍贵，也使得国航成为国内航空公司中利润增长最佳的企业。

　　最大国有投资控股公司的主头戏

　　王会生 干战略性资源的大事

　　文|本刊记者 王思宁

　　如何在宏观经济低迷的情况下保持增长？国家开发投资公司（以下简称国投）用漂亮的成绩单，给出答案。

　　根据国资委公布的最新数据显示，2012年1-7月中央企业累计实现净利润4593.8亿元，同比下降16.1%。同期，国投完成经营收入429亿元，实现利润50亿元，同比均增长14%；实现经济增加值（EVA）13亿元，同比增加2.2亿元。国投已连续8年在国资委业绩考核中获评A级。

　　在业绩创下新高的同时，国投亦频频出手。2012年4月初，随着官地水电站首台机组的投产，国投在雅砻江全流域的3900亿元水电投建，宣告进入“收获季”；两个月之后，国投又与重庆市政府签订战略合作协议，计划投资300亿元在渝开发页岩气等项目。

　　但作为国投掌门人的王会生却没有一丝懈怠：“国投还必须紧密跟踪经营形势的变化，准确把握研判，做好应对预案。市场环境恶化，其实也是企业结构调整的难得机遇。”

　　实际上，顺应市场需求转变，从一般产业向独特产业转变、从资产经营向资本经营转变。“调整”一直以来就是国投发展的主旋律。

　　就产业结构而言，国投“重资产”的电力板块，近两年来调整的幅度最大。虽然在国投整个电力板块中，火电资产比重仍在50%左右，但水电却是未来国投的重头戏。“光雅砻江的这批项目，到2014年利润就能突破20亿元。”王会生说。

　　产业结构优化升级是国投重要的调整举措。近几年，国投实施归核战略，逐渐收缩战线、聚合资源，使公司力量向关系国计民生的基础性、资源性领域集中，向重点区域集中。

　　王会生对《英才》记者透底国投是“紧紧跟随国家战略而调整自身投资方向，干的都是涉及国计民生和战略性资源的大事。”这也就是国投不盲目做大，关注利润率等质量指标的真正动因。事实上，在央企序列中，尽管国投的销售规模并不敢称大，但在利润率排名上，国投却是位居前列。

　　中国最大黄金公司海外扩张

　　孙兆学 和巨头过招

　　文|本刊记者 罗影

　　汲取此前中国企业海外收购失败的教训，中国黄金集团（以下简称中国黄金）对非洲巴里克黄金公司的收购尽职调查，极为细致严谨。2012年10月，中国黄金对非洲巴里克发出收购要约，随后，由美林、摩根士丹利、高盛组成的豪华顾问团队，展开大量调研。

　　早些时候，中国黄金集团总经理孙兆学曾对《英才》记者描述过中国黄金的海外扩张目标：到2015年底，将集团公司的海外产量提高20吨。如果收购非洲巴里克黄金74%的股份交易成功，这个目标将会提前实现——2012年巴里克黄金的预期最低产量为67.5万盎司，约合19.1吨。

　　执掌中国黄金6年来，“获取资源”一直是孙兆学给自己规定的首要任务：“对矿业公司来说，矿产资源是发展的根基，谁拥有了资源，谁就拥有了未来。”6年前，作为央企的中国黄金，其黄金资源储量在行业内排名第三，落后于民营企业紫金矿业和地方国企山东黄金集团；如今，凭借1380吨储量，中国黄金已经在国内确立了毫无争议的霸主地位。

　　过去的6年间，从甘肃阳山金矿到内蒙古长山壕金矿、从西藏甲玛项目到非洲巴里克黄金……凡是有价值的矿产资源，孙兆学从不犹豫，“这几年，我几乎每天都在干这个（收购矿权），不停的谈判。”

　　中国黄金的快速上升，重视资源获取必须是其成功要素之一。“如果他看中了一块资源，而此资源的载体是一家公司，他们就会直接把公司吃掉。”在业内人士看来，中国黄金在资源战略上与全球行业老大巴里克集团极为相似。

　　“尽可能占有资源量，首先在当量上成长为能和国际巨头过招的矿业大鳄”，是孙兆学的基本决策依据，并且中国黄金企业海外扩张的意义，不仅仅在于企业自身，更应该是一项“国家战略”。

　　如今，全球实体经济下行、金价稳定上涨，对于中国黄金集团来说，一个并购的黄金时机到来了，孙兆学的愿望离实现或许不远了。

　　中国石油第四极上下发力

　　沈浩 破局单一化

　　文|本刊记者 徐建凤

　　打出“中国陆上第一口油井”，结束了中国大陆不产石油的历史，百年老号陕西延长石油（集团）有限责任公司（以下简称延长石油），如今不再满足于单一的石油采炼，而是开始转向综合型的能源化工企业。

　　“延长石油集团正从单一的石油采炼企业转变为油气煤盐综合发展的大型能源化工企业。”延长石油董事长沈浩向《英才》记者表示，虽然每年投入百亿元来保证原油稳产，但作为“中国石油第四极”的延长石油，正在将上游资源的发力点从原油转向天然气。

　　据沈浩预计，2012年延长石油的原油产量约为1240万吨，2013年原油产量将略微增长，但天然气产量将有望在2012年3-5亿立方米的基础上，2013年达到10亿立方米。目前，延长石油已获得了3000多亿立方米的天然气储量。除石油、天然气之外，延长石油还将依赖其煤、盐等资源，进一步进行业务结构调整。

　　即便如此，中国石油体系中这支独特的力量，仍不满足于当前的发展速度，将触角延伸到了化工领域，实施“油气并重、油化并举、油气煤盐综合发展”的产业战略。

　　延长石油已启动了一大批高端资源综合利用化工园区和前瞻性创新型项目，形成了煤油气综合化工等多条工艺路线，正在开辟一条我国石化产品原料多元化和资源清洁高效运转的新途径。

　　转型中的延长石油并不孤独，而是深得另一石油巨头——中石油的助力。2012年7月，延长石油与中石油分别签订上游勘探开发领域的合作和成品油业务的合作框架协议。目前延长石油每年要从中石油处购买100万-200万吨原油，占其原油加工量的10%。不可不说，延长石油正在迎来新一轮的“蝉蜕”。

　　全球领先石油石化公司的质变

　　陈黎明 有所不为

　　文|本刊记者 徐建凤

　　如果没有墨西哥湾事件，BP是否依然会在“量”上突飞猛进？我们已无从知晓。但是现在的BP则更看重“质”。

　　“过去BP追求产量，在2009—2010年间，曾经是产量最高的能源生产企业。这虽然能说明一些问题，但也不是绝对的。”B P中国区总裁陈黎明告诉《英才》记者，“我们过去注重‘量’，现在注重价值成长。不求最大，但求最精。”

　　实际上，墨西哥湾事件之后的BP，一个最大的转变是“有所为亦有所不为”。

　　“有所不为”，在太阳能业务上表现最为明显。BP关闭旗下的太阳能业务，从而也终结了这项拥有40多年历史的旗舰级替代能源业务。“毫无疑问，历史很重要，但近年来中国等新兴国家在太阳能业务方面发展迅速，这对B P是有一定影响的。”

　　虽然B P在替代能源方面有一些调整，但是这并不意味着在替代能源方面有任何的动摇，尤其是在风能以及生物质燃料方面。BP在风能以及生物质燃料方面依然是在扩大投资。

　　与此同时，BP同样剥离了LPG（液化石油气）业务以及北美地区的部分炼厂业务。早前，BP就曾宣布将其一半的美国精炼油资产挂牌出售，其中包括庞大的德克萨斯城（TexasCity）炼油厂和Carson炼油厂。

　　不过，在BP处置的资产当中，都不是上游资产。在上游资源领域，BP依旧在进行扩张。

　　目前，B P在中国南海43/11深水区块权益的收购已获得中国商务部的批准。其中，在勘探阶段拥有该区块40.82%的权益，在开发生产阶段拥有20%的权益。除深海资源外，BP更是有意参与当前备受资本和能源企业追逐的页岩气的勘探和开采。

　　210年老店的新打法

　　苏孝世 第三个百年绿色征途

　　文|本刊记者 徐建凤

　　自1990年开始，杜邦公司就提出了每十年一个可持续发展的目标。这使得过去20年，杜邦公司全球生产量增长了40%，但是燃料能源消耗的绝对值却减少了6%。

　　“从我们企业的角度来看，绿色经济的发展绝对是可以期望的，而且我们也不认为有别的路可以走。”杜邦大中华区总裁苏孝世认为，当前全球正在面临三大挑战：“其一，我们需要更多更好的粮食；其二，降低对化石燃料依赖，就意味着需要更多的替代能源，需要更多的可再生能源；其三，对人类自身与环境的保护要求不断提升。”

　　而如此巨大的三大挑战，不是一个政府、一家企业或任何一个机构能够独立完成的，而是需要通过协同合作、通过科技创新，并针对当地的市场状况，社会需求，发展出各种不同的可持续发展方案，得到长期持续实施才能彻底解决。

　　“通过科技创新，不断提出一些可持续发展方案，通过协同合作，进一步推动发展的力度和速度。”苏孝世对《英才》记者说。

　　因此，杜邦公司进一步扩大了可持续发展的承诺范围，不再局限于减少内部碳排放，还包括投资研发降低环境影响的产品，并靠其增加收入等目标。这些目标与企业业务增长紧密相关，明确指出把开发更安全环保的新产品，作为运营全球市场的关键。

　　200年前，杜邦是一家主要生产黑火药的公司。100年前，其业务重心转向全球的化学制品、材料和能源；在进入第三个百年时，210年历史的杜邦公司正致力于用科学创造可持续发展。

　　全球最大芯片制造商调思路

　　杨叙 证明的一年

　　文|本刊记者 孙瑜

　　市值缩水、CEO欧德宁的提前退休、以及对上网本和智能手机芯片的褒贬不一，似乎让英特尔在2012年从阳光大道驶入“隧道”。

　　其实，移动互联引发的危机感由来已久，不过，英特尔更愿意相信这是一场马拉松式的战役。

　　“2010年是思考的一年，2011年是调整的一年，2012年是证明的一年，”英特尔公司全球副总裁、中国区总裁杨叙曾对《英才》记者坦承，对于第一批“Intel Inside”的智能手机出货量并不在意，唯一想证明的是：“英特尔来了”。

　　对于英特尔的挑战，似乎并不能用单纯的技术去衡量，在一场产业生态链的较量中，杨叙正在积极撬动中国大市场，以融合的心态推动产业创新。

　　超级本，是英特尔自2011年主推的新产品，尽管销售尚未形成井喷局面，不过，随着规模化发展，价格逐渐回归主流。另外，相对于过去较为“死板”的Wintel联盟，这一次，英特尔计划以更加开放的态度吸纳Android操作系统。

　　融入中国市场27载，杨叙直言，中国产业伙伴不再是全球趋势的跟随者，而是在不同程度上成为一些趋势的超前预知者。事实上，在超极本上，中国产业伙伴就有先见之明，很早就意识到市场需要传统操作系统和触摸模式的融合，因此创新地采用了双操作系统。

　　在中国，英特尔正试图从通用芯片巨头转型为SOC（Systemon Chip系统芯片）新贵。这是一次融合PC、笔记本、平板电脑、智能手机以及超级本的极大憧憬，也是一次巨大挑战，英特尔需要证明它有能力在快速爆发的中国移动智能终端市场分得一杯羹。

　　5年前，杨叙曾与一些中国伙伴探讨：中国的一切都在变化，英特尔在中国的角色与作用也因变而变，什么是不变的？他的答案是：英特尔在中国的战略定位不会变——把中国需要的先进产品技术植入于中国产业，并且顺应中国从规模经济向创新经济的转型。

　　5年后，杨叙对《英才》记者补充道：“英特尔中国在整个英特尔的责任和使命变了，如果英特尔中国不去引领市场，可能英特尔在别的国家也无法引领市场”，他甚至告诫员工，千万不要总部命令做什么就做什么，因为，这已不是PC时代。

　　中国最大商业地产商的跨界战略

　　王健林 缔造消费帝国

　　文|本刊记者 孟德阳

　　显然，王健林现在并不太担心自己的商业地产业务，凭借着年均开业20多个万达广场的速度，大连万达集团已将这一商业综合体品牌遍布中国各线城市。

　　过去的一年，当全行业陷入调控政策带来的窘境时，目光齐刷刷地瞄向商业地产领域，试图寻求转型突破。而此时，万达专注于商业地产已有10年，万达广场也经历了由“第一代”到“第四代”的进化。多地并行开发，标准化、模块化管理，不断滚动的现金流，高转速的“万达模式”在旁眼中“不可复制”。

　　然而，轻转地球仪便会发现，万达的脚步并不止于此。2012年中收购美国AMC院线公司，耗资26亿美元，王健林的解释是“想要扩大院线规模就要并购”，而“院线”的整合也拉开了万达文化产业链的大幕。

　　近期，王健林又公开表示，将在未来十年向美国投资100亿美元，用于收购酒店项目，万达“走出去”的步子越迈越大。

　　而万达产业集团的成立将“文化娱乐帝国”这一故事讲述得更加真切：注册资本50亿元，资产310亿元，整合旗下10家公司内容覆盖电影、演艺、公园、传媒出版等多个行业，其发展愿景也十分符合王健林的性格：2020年收入达到800亿元，进入世界文化企业前10名。届时若算上其在旅游领域的投资与收入，或许再造一个万达也并无不能。

　　“万达进入的领域，谁都别想做老大。”王健林曾如是说，而如今这家中国最大的商业地产公司则尝试将传统优势业务淡化，“2015年，万达商业地产收入占比要降到50%以下。”王健林曾与《英才》记者侃侃而谈，未来他将在万达商业地产的基础上，围绕13亿人打造一个新的消费帝国。

　　从“燃气大王”到“清洁能源”的彻底转身

　　王玉锁 摒弃资源扩张

　　文|本刊记者 徐建凤

　　城市燃气作为公共事业，利润不高。单一的能源分销使得企业长足发展受到局限，市场竞争对手增多，攻城略地的空间也在缩小，新奥的未来是什么？

　　虽然新奥集团与中石油、中石化、中海油和中联煤等能源企业保持了长期良好的合作关系，并在国内部分地区自建液化天然气工厂，保证了稳定的气源供应，但终归还是掣肘于上游资源。

　　“我是扛煤气罐出身的，但如果新奥不及时转型，单靠扛煤气罐，是扛不大的。”新奥集团董事长王玉锁对《英才》记者坦言，只有改变了原来燃气公司以卖别人的产品为主的经营思路，才能向上游的能源开发和加工推进。

　　如今的新奥已经逐渐形成了能源分销、能源化工、太阳能等清洁能源产业链，并进一步实现为客户提供清洁能源整体解决方案。

　　从“燃气大王”到“清洁能源”的彻底转身，突破的关键并不在于资源的垄断，而是依赖新的能源技术，这使得新奥开始由资源扩张型企业逐渐转型为以科技为核心的企业。清洁能源技术既支持了新奥能源分销，也支持新奥从燃气网络向能源网络发展，将低效、高污染的传统能源生产，推向清洁高效的生产。

　　同时，新奥的新能源业务之间又存在着很强的内部互联性。正如王玉锁所言，发展煤基清洁能源，就需要解决二氧化碳的来源问题，而二氧化碳则可以通过发展生物能源获得，发展太阳能，又是制备氢能源的关键。此外，煤基清洁能源又生产出多样化的产品，从电、化工到液体燃料，这又衍生出新奥的能源服务业务。

　　中国光伏黑马的扩张逻辑

　　李河君 只做一件事

　　文|本刊记者 樊融杰

　　2012年成为中国光伏产业的生死劫年。面对着来自美国和欧洲的双反调查，财务报表不断恶化的中国光伏企业不但失去了主要市场，同时也失去了长久以来来自银行系统的信贷支持。中国的光伏产业进入了“冰河世纪”。

　　但在此时，却有一家光伏企业展开逆势投资。2012年6月，汉能控股收购德国太阳能电池公司Q-cell的子公司薄膜电池制造商Solibro的股权，并提升Solibro在德国工厂的产能至100M W。至2012年11月，汉能控股的薄膜太阳能组件年产能达到3GW。成为世界最大的薄膜太阳能企业及太阳能发电系统集成商。

　　最坏的时候或许就是最好的机会。敢于在此时高调扩张，其实汉能控股集团董事会主席李河君对《英才》记者披露自己的考量：“汉能是一家发电企业，与其他光伏企业最大的区别就是他们卖太阳能电池板、卖组件，而我是自个儿用掉了，因为发电是我的老本行。”

　　李河君对《英才》记者说，汉能这么多年来只做了一件事——清洁能源。2002年，汉能控股集团的前身，华睿集团拿下了被视为民企打破电力行业垄断的标志性工程的金沙江工程的金沙江金安桥水电站项目。一年后，华睿集团介入风电领域，中标江苏如东风电项目。

　　在对潮汐能、秸秆发电、地热能、燃料电池、太阳能等清洁能源领域研究后，2009年，汉能控股集团决定进入光伏太阳能发电行业，并选择了“非主流”的薄膜技术作为其在光伏领域的发展方向。

　　“从水电、风电到光伏第二代、第三代，其实也是我们的产业战略升级的过程。”李河君表示，汉能正在酝酿着“离网式发电”。

　　2012年6月13日，瑞典宜家集团与汉能控股建立战略合作，三年内在宜家所有中国门店安装太阳能光伏电池板。项目完成后，太阳能电池板所提供的能源供应将能满足宜家全球连锁店总电力需求的10%—15%。在李河君看来，BIPV（光伏建筑一体化）也将成为汉能的一个增长途径。