狄可为：建造一艘混合动力的雀巢

　　雀巢和它的合资公司，“个性”必须分开，“价值观”必须一致，而“文化”必须是融合的，一半对一半。

　　狄可为

　　瑞士人，生于1965年10月，瑞士洛桑大学商业和经济硕士，自2011年3月开始担任雀巢中国总裁。现为雀巢大中华区董事长兼首席执行官。

　　狄可为带着我们在雀巢（中国）素净简洁的办公区找拍摄的背景，实在没有找到一面我意想中必定存在的、有着巨大雀巢LOGO的墙。进入他的办公室，这面墙却就在眼前--那里悬挂着一幅遒劲的中国书法行草作品：“雀巢”。这个瑞士人站于前，笑容和煦，毫无违和感。

　　“了解越多，越不敢说自己了解”

　　2011年，狄可为的前任、已经升任雀巢全球副总裁的鲍尔，向合作伙伴介绍：“狄可为不是来中国，他是回到了中国。”

　　1992年，自洛桑大学毕业后，狄可为进入雀巢公司工作。那一年，他就作为销售员来到了北京。“那时候在中国我们只有两家工厂。我们外国人还只能用外汇券，而且全北京就只有两三家酒店能够兑换。而现在，”他指向窗外，那是北京望京一片写字楼中的绿地，“这里可以是纽约、伦敦，也可能是巴黎，或者北京。那时候我主要是做销售，我们的产品也只有咖啡和奶粉。对一个27岁的年轻人来讲，看到这一切的变化特别有趣。” 此后狄可为担任过中国内地市场、销售和生产效率管理方面的多个职位。2001年起至2004年，狄可为又先后负责雀巢香港、台湾的业务。

　　“在这二十年里，我见证了比我父亲和爷爷两个人一生见识过的还要多的变化，这样惊人的成就就是这个国家最震惊我的地方。”

　　雀巢给媒体的官方介绍中会特别说明狄可为先生 “可以用中文交流”，他会在公司年会上用中文声情并茂地演唱《我的中国心》，引来台下叫好声如雷。有媒体评价狄可为先生是“中国通”。

　　“会说中国话可不代表你就是中国人。你对中国了解得越多，你越不敢说自己了解中国。我可不敢称自己为中国通，绝对不敢。”

　　狄可为用英文接受采访，但在英文和英文之间，他会不自觉地加上诸如“我想想”、“什么什么的”这样的中文口头禅。间或摸摸脸，了然微笑：“面子，这个对中国人来说很重要。”

　　低调的收购之王

　　然而“中国通”并非浪得虚名。“韬光养晦”这个中国人的处世哲学，也是狄可为在中国的行事原则。

　　狄可为履新后不久，2011年4月雀巢与银鹭食品签署60%股权收购协议，11月宣布已通过监管部门审批，双方正式结成合作伙伴关系；7月又宣布以17亿美元收购徐福记60%的股份，12月中国商务部批准了这项收购。银鹭在国内饮料市场中以产品优质、差异化闻名，而徐福记则多年来占据中国糖果市场的头把交椅。

　　因为频繁出手，中国媒体给雀巢起了个新名字：“收购之王”。但狄可为显然不愿这样高调。同样作为外资企业，可口可乐殷鉴不远--此前，汇源被可口可乐收购一案经媒体炒作，民族情绪最终导致并购流产。负责集团事务的雀巢大中华区副总裁董玉国强调：“我们不是收购银鹭和徐福记，我们是合资。合资之后，银鹭和徐福记的领导层不变，一切如常。”

　　2008年之前，收购对雀巢收益增长的年贡献率只有1%。2008年，雀巢全球集团CEO保罗·薄凯表示：“我们的目标之一，是在所有我们现在进驻区域保持领先地位和强大品牌。如果那个区域我们没有领先，我们就会实施收购策略。”今年，雀巢大中华区的营业额预计达到70亿美金， 占了全球雀巢的营业额7%，是占据雀巢在美国之后全球最大市场份额的国家。这无疑是雀巢最具期待的地区。

　　狄可为不谈这样的大战略。“瑞士整个国家的人口只有北京的三分之一，我们是个米老鼠国家。我们没有军队，不能侵略，也无法殖民，我们不会强加于人。我们想要制造中国人喜欢的食品，有些时候这些食品和欧洲的很接近，有些时候和欧洲的相去甚远。我的很多中国朋友恨透了蓝芝士，而我完全受不了臭豆腐。”狄可为耸耸肩，“我知道有些是我不懂的，我们需要懂的人，而且和他们一起工作。”

　　狄可为深谙中国的话语体系：“这些是公司全球策略和我个人风格的结合。我们一直在寻找潜在的中国企业，这应该算是全球策略里的。我们致力于做一个在中国立足的跨国企业，但又能深入懂得中国。我们希望用两种体系管理雀巢中国，就好像邓小平对香港问题提出的一国两制，一个国家，两种制度；我们是一个企业，两套系统。”

　　“我们相信中国人永远比外国人了解中国。我不是中国人，我没有在这里出生、成长，这当然不是什么问题，但我也确实无法真正了解中国人的口味。比如说，银鹭的花生牛奶。对我这个来中国二十多年的外国人，从来没想到过把花生加进牛奶里面，在我的国家里，这根本无法想象！再举个例子，在欧洲，我们就只有四种味道：甜，酸，苦，咸。但在中国，你们还有一种味觉，叫做‘鲜’。这是上千年中国饮食文化的结果，只有中国人才懂得，欧洲人就算让他吃十次也无法真正辨别出来。所以，才有太太乐这样的企业成功把‘鲜’这个味觉变成了一种产品，投放到了中国的市场中去。现在雀巢在中国的业务有1/3是全球雀巢的业务，比如咖啡、牛奶，也都为了中国进行了相应的调整。2/3是合并了本土企业之后的业务，是为了中国市场生产的产品。”

　　给咖啡加点儿奶

　　“在中国，咖啡别太苦，多一些牛奶；奶制品别太浓，适中一些。这就是雀巢。”

　　1938年，雀巢开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺在瑞士投产，这是世界第一杯速溶咖啡。1980年代，一句“味道好极了”，也让雀巢成为国人心中“咖啡”的代名词。但时至今日，咖啡仍不是中国人杯中的常选项。目前，中国人年均消费咖啡量仅为4杯。狄可为坚持认为：“要知道，直到1945年，日本人从来不喝咖啡。而今天日本是全球最大的咖啡市场之一，人年均400杯。全世界所有爱喝茶的国家都爱喝咖啡，除了中国。文化是可以改变的。咖啡在中国潜力非常大，就发展潜力来讲咖啡还是雀巢的重点之一。”

　　2011年，雀巢启动了雀巢咖啡计划。根据该计划，在过去十几年已投入2亿瑞士法郎的基础上，截至2020年，雀巢将再向其咖啡项目投入5亿瑞士法郎（约合34亿元人民币）。而在发达国家增长潜力有限的背景下，分析一致认为该部分资金将重点用于新兴市场国家。

　　此时，恰是狄可为上任伊始。2011年11月，雀巢同云南普洱市政府签署合作备忘录，双方将在咖啡人才培养、技术援助、品牌打造和文化发展等多方面深入合作。云南普洱市小粒咖啡种植总面积42.5万亩，占全国的65.6%。目前雀巢在云南的咖啡豆采购量占当地产量的20%。2013年，雀巢又宣布将在云南普洱投资至少一亿元建设咖啡中心，每年培训5000名农民、农学家和咖啡业务专家，还将拥有一个现代化综合仓储和检测设施和一个消费者体验中心。目前，雀巢已在东莞、上海和青岛分别建设了咖啡工厂。

　　2011年7月，辉瑞制药宣布出售旗下惠氏婴幼儿奶粉资产，雀巢随即和美赞臣、达能等投入角逐。最终，雀巢以118.5亿美元的高价将惠氏成功收编。雀巢在其官方声明中称，此举是为提升公司在全球婴儿营养业务领域地位的一项战略举措，婴儿营养品业务始终是雀巢业务核心。

　　为了“给咖啡加点儿奶”，雀巢显示了极大的耐心，并用有别于中国的瑞士式本土化方式前进着。

　　雀巢与中国政府谈了13年，1990年，雀巢终于得到黑龙江省的邀请，获准在双城建立了第一家奶粉及婴儿麦片厂。它在27个村庄和工厂取奶点之间建立了自己的“奶路”，公司迅速付款给农户，以鼓励他们生产更多的牛奶和购买奶牛。

　　随着双城成为中国产奶第一县，蒙牛、伊利等中国奶企纷纷在双城附近大手笔兴建牧场。政府开始考虑淘汰人工挤奶、散养的做法，在政策上鼓励建设规模化养殖场。雀巢随即跟进。“雀巢在中国必须做出改变，保持与政府步调一致，与时俱进。”狄可为说。

　　2012年，作为中国产奶第一县，双城政府和雀巢共同出资1000万元人民币采购了1000台挤奶设备，免费送给奶农，使双城实现100%机械化挤奶。

　　与投资自建牧场的本土企业相比，狄可为更乐意扶助那些有创业精神的奶户，“把他们主动介绍给银行，帮助他们拿到银行贷款。” 刘占双是当地一家普通奶户，2011年，雀巢主动提供信誉担保，让刘占双获得了30万元的银行贷款，扩建了奶舍。有其他企业来找他收奶，但正由于与雀巢的紧密关系，他还是选择把牛奶交给雀巢。目前雀巢在双城与一万余奶户有原奶供应关系。

　　狄可为对此颇为自得：“每家有多少牛，能产多少奶，今天有几头牛打了针需要休息--这些数据，我们全部了如指掌。”

　　有业内人士称，即使同一国际品牌，在美国和欧洲生产的婴儿奶粉的成分和营养配比远优于在中国生产的。我向狄可为求证，狄可为一字一顿：“牛群在瑞士的阿尔卑斯山上吃野草产的奶，和在双城吃玉米产的奶，肯定口味不一样。我不知道别的品牌，但我保证，雀巢在全世界的配方都是一样的，标准和规格也是一样的。”

　　狄可为的太太和四个孩子随他在北京生活，“我们都很喜欢北京，除了空气质量。在巴基斯坦的时候女儿们喝当地的雀巢奶粉，在北京的时候就喝双城产的雀巢奶粉。这是一个很重要的问题，你得相信自己生产的产品，我们在全球的产品标准都是统一的。”

　　对话狄可为

　　《小康·财智》：你不认为自己是“中国通”，但在接受采访时，你一直对中国管理部门和政策给予非常积极的评价。“说客气话”的风格，确实很“中国”。

　　狄可为：很多欧洲的媒体采访我，问我是不是拿了中国政府的钱了（笑）。纵观历史，你会发现每个文明的陨落都有很多原因，但其中重要的一个就是丢失价值观。如今的欧洲丢弃了那些曾经让他们强大的东西，那些欧洲发明创造的东西。为什么人可以工作越来越少而挣得越来越多？这不合常理。而在中国，并不是说政府是有多完美，但至少它有明确的理念。中国人热爱学习，热爱工作。这里也有问题，但这个国家成长的速度是极快的。在书中所描绘的源于欧洲的工业革命，现在就发生在我眼前。

　　《小康·财智》：你一直称中国的食品安全管理比欧洲和美国更严格，这一结论是如何得出的？

　　狄可为：三聚氰胺事件之后，中国政府在2009年更改了食品安全管理条例。因为质量规范的要求太高了，我们的生产线上有多于100个员工专职在做质量监测和监控，我们的产品要通过200多道质量监测，我们还配备了质检设备，这些只有在中国才存在。中国的食品安全规范是非常严格的，惩罚是昂贵的。

　　《小康·财智》：因为频发的奶粉安全问题，中国民众似乎更加信赖使用海外奶源的国际品牌。雀巢公司是为数不多在华建立工厂、生产加工乳制品的外企，并且并不隐瞒这一点。这出于什么样的考虑？

　　狄可为：有人是专门做全球化的食品的，但雀巢相信本土食品，不相信全球化的食品。雀巢和其他跨国企业有非常大的不同，我们只做食品的生产和销售，不做其他的；我们是工厂式的公司，我们也不认可贸易。我们的方法是，找到原材料，进行加工生产，最后销售产品。所以，无论去哪儿，我们都会建造工厂，我们和农户走得很近。我们相信，越是和原材料走得近，安全性就越高。我们尽可能直接从农户手中购买原材料，而不是通过经销商。我们这样做并不单单为了食品安全，更是保证了供给的可再生性。我们爱我们的农民朋友，并不是因为我们是外国人，而是因为农民一旦不在了，我们也就灭亡了。

　　《小康·财智》：恒天然肉毒杆菌事件打击了许多采用国际奶源的品牌，作为国际企业，雀巢怎么看待这个消息？

　　狄可为：我们是一家本土公司，我们在中国销售的产品有96%是产自中国，原材料来自本地。我们要比那些进口原材料的中国公司还要本土得多。我们是中国食品产业中的一分子，身处食品企业，任何食品安全丑闻都不是好消息。像雀巢这样的大企业是很难有什么东西能将其摧毁的，但产品质量是可以摧毁雀巢这样的企业的可能性之一。短时间内，别人的丑闻也许能给雀巢带来好处，但我的个人价值观不允许我觉得这样糟糕的事情会有任何正面意义。成功的生意不是建立在别人的失败之上的。

　　《小康·财智》：雀巢并购太太乐、豪吉，收购了银鹭、徐福记等中国企业，这给双方带来了什么样的改变和影响？

　　狄可为：当我们谈论合资企业的时候，我总会提三个关键词：个性，文化，价值观。收购一家公司就像是结婚。如果你和一个人结婚，不是试图去改变对方的个性，而是尊重这个人。文化是可以多元的，你能和来自不同文化背景的人结婚，但你不能跟一个价值观不同的人结婚。许多外资企业觉得，我买了你，我就会告诉你怎么做，我要改造你。那你买它干什么呢？你买它就是因为它很好。它很好是有原因的，它很好是因为它是谁。你要改变它是谁就是改变了它的个性，这就注定会失败。我们并购公司尊重个性，鼓励它们继续发展独一无二的个性。再说到价值观，这是必须统一的。很多人觉得我们专注做生产制造是很愚蠢的，我们遵循法规是很愚蠢的，但作为一个150年的企业，我们认为这些非常重要。所以，从属于一个大公司我们必须要认同一致的价值观。最后我们谈到文化。文化就像水一样，随着时间流动不断变化。中国企业都很勤奋，能嗅出市场，了解市场，它们的个性显著，有很多优点，但经常做不好规划。雀巢不了解中国农民，雀巢嗅不出中国市场，但我们组织严密，知道如何规划，能够管理复杂事务，能做调查研发。我们就要训练这些中国文化背景的企业，融合这些外国公司的特性。雀巢和它的合资公司，“个性”必须分开，“价值观”必须一致，而“文化”必须是融合的，一半一半。

　　《小康·财智》：你对雀巢（大中华区）的预期是什么？

　　狄可为：习主席有他的中国梦，我也有我的中国梦想。一般地说，当然希望雀巢做得越来越大，取得商业上的成功等等。但我最感兴趣的，是创建一种独特的全新的模式，结合双方，一边是中国的，一边是西方的。我想证明中国本土品牌和外国工业结合的合资企业可以在市场上成功。这是很少见的，之前有过很多失败的例子。我们想做的“混合动力”的模式，就是两方都兼顾，让外国企业和中国企业能共同良好运转。

　　文|《小康·财智》记者 陈亦佳

　　摄影|方舟